管理者是企業的基本資源，也是最稀缺、最珍貴、最易毀滅的資源。 在絕大多數企業中，管理者都是最珍貴的資源——而且是貶值最快、最需要持續予以補充的一種資源。
建立一支管理隊伍需要多年的時間，但由於管理不當等原因卻可以在很短的時間裡垮臺。
01
管理者如何進行有效管理以及被有效管理的方式，決定著企業的目標能否達到，而且這還在很大程度上決定著企業是否能夠很有效地對員工和工作進行管理。
這是因為員工的態度所反映的，首先就是其管理當局的態度，並直接反映出管理當局的能力和結構。員工的效率，在很大程度上取決於對他進行管理的方式。
作為管理人員，就意味著要分擔企業取得傑出績效的責任。沒有被期望承擔這種責任的人，就不是一個管理人員。
02
使管理人員感到擔心的是與上級的關係問題：
同他自己的上司之間的關係、有關上級希望自己做什麼的疑慮、使上級理解自己觀點的過程中所遇到的困難、使上級接受自己的計劃所遇到的困難、使自己的活動受到充分重視所遇到的困難以及與其他工作部門和參謀人員的關係等等——這些全都是對管理人員進行管理的問題。
>>>>福特汽車公司的興起、衰落和復興
有關亨利·福特的興起和衰落以及福特公司在他孫子手中復興的經歷，已經被講述過許多次了，並且已經成為民間傳說了。
每一個人都曾聽到過下面的故事：
1905年，亨利·福特從一無所有開始，15年以後建立起了世界上最大的、盈利最多的製造企業。
20世紀初葉的時候，福特汽車公司在美國汽車市場佔據了統治地位，並幾乎壟斷了整個市場，在世界上絕大多數其他的主要汽車市場上也佔據統治地位。
另外，它從利潤裡面，積累了10億美元左右的現金儲備。
到1927年的時候，這個似乎是堅不可摧的企業王國已經搖搖欲墜了。它已經喪失了在市場上的領先地位，勉強維持第三位。
幾乎又過了20年，每年都賠錢，一直到第二次世界大戰期間都無法以強勁的實力展開競爭。
1944年，公司創始人的孫子亨利·福特二世，當時只有26歲，在沒有任何訓練或經驗的情況下接管了這家公司。
兩年以後，通過一次“宮廷政變”改變了他祖父任人惟親的做法，引進了一套全新的管理班子並拯救了這家公司。
但是，人們並沒有普遍地認識到這個戲劇性的故事的意義，已經遠遠超過了一個人的成功和失敗，而首先可以稱之為一項“管理不當”的受控實驗。
03
福特一世之所以失敗，是由於他堅信企業並不需要管理人員和管理。他認為，企業所需要的，只是所有者兼企業家以及他的一些“助手”。
與同時代的美國和國外企業界絕大多數人士相比，福特的不同之處在於：正如他所做的每一件事那樣，他毫不妥協地堅持其信念中。
實現信念的方式是，他的任何一個“助手”，如果敢於像一個“管理人員”那樣行事、做出決定或沒有福特的命令而採取行動，那麼無論這個人多麼能幹，他都要把這個人開除。
福特的這種方式，只能稱之為對一種假設的測試，而結果證明這是完全行不通的。
其實，福特的經歷之所以獨一無二，而且具有重要性，是因為福特能夠親身測試其假設，這一方面是由於他活得很久，另一方面是因為他有10億美元來支持自己的信念。
福特的失敗，並不是由於個性或氣質，主要是由於他拒絕承認管理人員和管理是必要的，拒絕承認管理人員和管理要以工作和職能為基礎，而不能以“上司”的“授權”為依據。
04
職業管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標而奮鬥。以組織目標的完成為責任，縮短實現組織目標的時間，節約實現組織目標的資源，就是管理者的職業素養與成就。
權力不是要別人服從你，而是要你告訴他如何幹。因此，圍繞組織目標的有效實現，個人所處的位置、承擔的使命，應如何理解。
善於在實踐中總結的人是富有智慧的，他們總能發現問題，這樣的員工能為企業帶來生機和發展。
而一直向前衝，從不回頭看的員工，即便能力再強，也會忽視掉自己的不足，在前進的路上不斷犯錯誤。
《任正非：管理的真相》孫力科 著
《管理使命、責任、實務》 [美] 彼得·德魯克 著
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