對許多員工而言，培訓是職業生涯上的必經之路，他們同時需要證書及知識來證明自己。不少公司都樂於為員工提供培訓機會，甚至是資助他們參加學習課程，但當中大多數公司卻又苦於難以評估和支持員工將所學轉化到工作中，真正達到學以致用。
根據美國培訓與發展協會的數據，培訓與發展大多遵循一個名為“70/20/10”的規律，亦即是說，員工所學。
因而，企業必須確保員工到崗後馬上能在日常工作中學習，迅速提升工作表現，對業務做出實質貢獻。
將培訓轉化到工作中去究竟需要些什麼？研究學者在上世紀早期就已經提出了這個問題，但直到最近，由於經濟挑戰、不斷變化的勞動力狀況、以及公司對於培訓投資考量和評估關注度的不斷上升，這一問題才為人們所關注。
一般來說，只要公司做到以下幾點就能實現培訓的轉化：制定全面的培訓知識轉化方案；通過實施工具和流程，強化培訓後的知識應用；評估知識是否在工作中得到應用以及其應用程度；管理者的推動、全程參與及支持。
為明確知識轉化的成效，瞭解在轉化過程中的缺失，並尋求有效的解決方法，國際項目管理培訓供應商ESI國際公司，進行了一項名為“將培訓所學轉化應用到工作中去：如何夢想成真”的全球調研，希望從中闡明在工作中落實培訓所遇到的困難並提出改進之法。
超過3000名來自政府和商業機構的培訓經理參與了調研，分別就培訓前戰略、培訓後知識鞏固、以及對鼓勵員工的獎勵或激勵這三個階段，分享了他們對如何做到學以致用及知識轉移的看法。
總的來說，調研揭示了未能在崗位應用所學的問題癥結，包括：管理層的支持、學員的準備工作、激勵機制，以及缺乏一套完整的培訓應用和評估機制。結果顯示：60% 的受訪者並沒有一套系統化的從在職培訓轉化到工作層面的方法；當被問及何種獎勵能夠激勵員工時，約60%的人回答“獲得承擔更多職責的機會”，其次是希望在人事/績效評估時有所體現。只有20%的人表示希望獲得經濟上的或其他獎勵。63%的受訪者認為，雖然管理層正式批准了培訓項目，但只有23%的經理親身參與其中，出席培訓前後的正式討論。
但最令人驚訝的是，調研表明，公司在初始階段總是比較樂觀，希望能夠全程支持及參與培訓的轉化，但隨著問題的出現，企業會發現，在實際轉化培訓知識的過程中，希望和現實是兩件不同的事情。
舉例來說，三分之二的受訪者估計他們能夠將超過25%的培訓知識應用到工作中去，但卻拿不出有力的證明來。當我們追問25% 這個數據的來源時，約60%的人表示，這主要來自非正式、道聽途說的反饋或是“想當然的猜測”。調研指出，公司總認為培訓所學的知識能夠很好地應用到工作中，但他們又未能提出證據來證明這個說法，兩者之間的矛盾十分突出。
ESI的客戶經驗告訴我們，企業通常未能建立一套評估成效的系統，亦缺乏清晰的目標。這其實是一個關鍵的培訓前戰略，能夠幫助企業有效地考量學員的表現，從中瞭解是否達到預期的水平。
此外，調研亦探討了培訓後的工具和方案，結果顯示，員工會不斷充實自己，通過不同方法來實踐所學的知識，例如回顧培訓期間學到的內容，課後與經理或團隊領導進行討論，利用工作上可用的工具，善用工作之外的渠道，如通過社交網絡或在線論壇等平臺，以及通過與同事的交流，謀求指導。
若要做到真正的學以致用，最重要的三大戰略是：
第一，學員必須有時間、資源和責任心去應用所學；
第二，學員獲得管理層的支持；
第三，培訓時能夠模擬實際工作環境。
員工必須明白學以致用是管理工作的重中之重。管理層可以通過調整公司戰略來配合培訓，通過設立預期目標並獎勵員工，以激勵員工取得佳績。調研還讓受訪者分享了他們如何將培訓轉化到工作層面的技巧及尋求最佳方法的標準。答案就像是一個願望表，使管理層或主管知道他們需要採取更多行動和支持，大致可分為以下幾個方面：在培訓中融入真實項目；在現有基礎上進行更多培訓，或進行更好的推廣及溝通，使員工知道有哪些培訓機會；傳達一個透明的評估戰略；建立有關變更管理的指引；增加培訓前後管理層的參與度；提高培訓與工作的相關性。
學員必須理解，公司及贊助商希望他們能學以致用，所以公司也會對員工進行成效評估，通過與員工工作時接觸的人群，比如客戶，以掌握員工是否真的做到學以致用。
最後，想讓員工正視學以致用的重要性，公司有責任向員工傳達他們需要改變知識、技能、競爭力的願景和原因，來支撐公司的長期發展和成長。
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