绩效考核的落实，关键靠执行。
不少企业的高层管理者的确是想把绩效做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。
企业内部绩效管理系统的文件一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的。
为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法去提高企业的绩效管理的执行力度和实施效果呢？
1．保证绩效管理体系的适宜性
很多企业做绩效考核，一般都是先大胆往前冲，然后才发现基础管理没有跟上。
要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，就要确保证绩效管理的各个环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这也是保证绩效管理体系具有可执行性的前提。
绩效管理的环节有以下几种：
（1）绩效管理日的的明确性和全员的认同性
（2）绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性；
（3）绩效测量系统的可靠性和可操作性
（4）绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性；
（5）绩效考评结果运用的先进性、全面性、激励性和可执行性；
（6）绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。
2．高层领导强有力地组织和推动
具有前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。
一方面，如果高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。
执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。
“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“层层打折扣”。
另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员绩效总体的提升，从而提升企业的绩效。
3．持续深入地沟通与反馈
提高绩效，并不是依据“考核”这个动作和如何“算分”，而是依据持续高效地沟通与反馈，这是提升绩效管埋执行力的核心。
绩效管理的执行实际上是通过沟通与反馈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。
员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自自己的缺点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人绩效的提升。
掌握握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。
值得借鉴的方法是一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练，另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理。
4．承诺与兑现
绩效考评结果的承诺与兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。
因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行和兑现的规定、方案或方法不写人绩效管理体系文件，更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚。
否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的消极绩效文化。
5．提升员工的素质
企业高绩效的取得，需要靠高素质和高能力的员工的共同努力。
现代绩效管理理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划。
只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。
6.在绩效管理上所花的时间和精力
各级人员在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证，也是衡量其绩效管理执行力的一个标尺。投入越多，则执行力越强，绩效管理的实施效果越佳。
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