第二變 缺乏管理的銷售團隊是什麼樣的？
缺乏管理的銷售團隊是什麼樣的？大家可以對照自已企業的銷售團隊的表現，我通常用一個比喻來形容這個差別，就是團伙型團隊和組織型團隊，團伙式就是圍繞人去做事。比較形像的描述為"帶槍投靠"，一名銷售是拿大刀進來的就是拿大刀，是拿長槍的就拿長槍，不用把拿大刀的變成長槍，也不用考慮是需要拿大刀的多一點還是拿長槍的多一點，這叫團伙型。所謂"帶槍投靠"，就是銷售有什麼有力，就用什麼能力，企業更重要的是幫他們打雞血就好，而同一個目標就是"搶劫"。
什麼叫組織型？我需要多少大刀隊，多少長槍隊，多少火藥隊，是根據企業戰略配屬的。如果今天大刀隊不夠，企業就去培養，要把搞長槍的搞成搞大刀的，企業在招聘人的時候就要根據這些銷售是大刀還是長槍去分辨，不是說你有什麼我就用什麼。如果企業是組織型的話，就是有這種結構性需求。
從工作流程來講，團伙型的是沒有人誰在前誰在後的分別的，是衝上去就一頓砍殺，到最後結果說了算，但是如果是組織型，就是前面第一批先上大刀隊或長槍隊，然後企業根據敵情再來判斷，是有組織的，不是想怎麼樣就怎麼樣。要有組織有結構的配屬資源。有組織的團隊就是這樣子。
團伙行動坐在一起說"搶"，大家就衝上去，搶不成死了就死了，下次再補充，只要有搶的動機就可以。這就是團伙型，圍繞人去管理銷售部門，但是圍上繞人去管理部門，為什麼不能走長久？因為企業規模和部門專業度，沒辦法讓公司戰略跟企業的竟爭對手相一致，沒有根據市規模、市場機會去做配置。
如果今天市場竟爭裡更多的是要用"遠距"，比如要遠距的先接觸客戶，我們先做電話銷售，然後根據電話銷售的結果，派出銷售隊伍，這就是銷售流程。企業必須組織多少電話配多少銷售人員，配什麼人員。這是結構流程，按照結構流程做事。所以，每進入一個區域，企業一定是先派出電話銷售人員，而不是一進去就把銷售人員派出去，因為銷售人員出差很貴。我們談組織管理問題，然後電話銷售人員所得到的這些機會，怎麼有效的轉移給銷售部門，怎麼判斷給出指標，給出的銷售機會是最優的，而不是讓銷售人員瞎忙，那就必須要考核，分工困難，管理不好，兩邊就會相互埋怨。
我們講門店，作為一個區域老總，開新店就是選址先門店，跟房東談判，還有店的運營，這兩個事應該都讓區域總管理還是兩個部門管理？有的公司就一個區域總，即負責開店，又負責運營，如果位置流量不好，客流量不對，其它人怎麼想。換個角度說，開店他其實挺專業，但談判房租，裝修很多東西很耗資源，一年可能開這麼幾家店，每個區域都要開店，就變成了每個區域都要培養他的能力，文武雙全的能力。培養人很難，以會運營，又會開店，所以公司在人才制約下，因為開店不是天天干的事，就把全部開店集中在一個部門做開店，做得專業，所以全國店總部就派人到當地開店，開店的隊伍非常專業，談判，找地方，事前測算客流量非常專業，但這就產生一個問題，如果這個店交給運營以後，銷量不好，就會說是店址沒選好，不是沒賣好，產生內部矛盾，所以如果不能有效管理，組織內耗就會產生。
當數量在某個範圍內是不會有太大影響的，但是當數量到了某個範圍以後，企業就失控，光是一個人開店，另一個人接收店，天天較勁。如果房東說有三個公司找我租房子，這邊企業內部就內耗一個月不能做決定，人家跟別人簽約；或者有人認為十萬塊錢企業根本沒辦法獲得利潤，因為企業是利潤中心，那麼企業也不能強行改變，結果別人用十萬把房子搶走，還做了更的利潤。這種例子太多。因為如果企業是利潤中心，上級給十二萬做得好，但是下屬就認為做不到，跟成本較勁，非得用八萬籤人家，最後如果被其它企業十二萬籤掉，這就是內耗。什麼叫規模和專業所造成的內耗？內耗到什麼程度會引起管理層注意？是靠老闆自已還是把兩人搞定？這就是團伙型的，靠人而不是靠組織分工，同樣銷售也是一樣。
案例A, 銷售A,他負責大客戶的解決方案銷售，每一個配置要根據客戶的需求不同而不同，B就是負責設計。 如果銷售A說設計方案要兩百萬，但客戶沒有兩百萬，買不了，B就說沒這樣的配置，客戶需求搞不定，不降低方案價格. B說"我為我的方案負責，你弄150萬，產品不行，內存少10G都不行"，銷售A說"人家沒這麼多預算，不能把硬盤少一點嗎" 那麼誰說了算？是銷售說了算，給客戶一個不滿意結果，還是設計說了算？想辦法讓客戶改變預算，提高採購量。以前銷售一個人幹，沒有這個問題，但是不專業，所以專業上的內耗，雙方天天羅勁，不去外面做生意，這時候就會想管理問題 。 真實案例，A公司解決方案建議書厚厚一疊，裡面各種調查，各種專業數據，B公司就靠銷售人員寫，銷售人員最關心什麼？關心配置，不關心需求分析，市場調研報告，故這個報告不專業，無法真實反應市場。
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