過去這一年多以來，我們會看到很多的內容平臺在進行持續補貼，比如企鵝號，頭條號和大魚號等，還有各家的短視頻平臺，秒拍、火山、美拍等，也在推出各種大力度的補貼政策。補貼的額度，有的是十億，有的是二十億......生怕補貼得少了不受人待見。
在移動互聯網人口紅利已經消失的大環境下，拉新成本比過去提高了數倍，但這些內容類產品在變現前景尚且模糊的情況下，依然採取這樣的補貼政策和力度，遵循的邏輯到底是什麼？和之前的打車補貼、外賣補貼相比，內容型產品的補貼又有什麼不同？
一、除了流量，補貼還應該為內容型產品帶來什麼？
補貼一定會帶來流量，哪怕是一時的流量。但流量本身是沒有價值，價值在於流量帶來的用戶和產品之間發生了怎樣的關係。純流量平臺的苦惱是，自己和用戶之間的關係太過“短暫和淺薄”，所以哪怕體量巨大，還是隻能通過廣告賺錢。
如果想和用戶之間的關係變得“持久而深入”，就需要創造“互動場景”將這些流量沉澱下來，而不是任其“隨風飄散”。於是通過補貼去打造互動場景，將流量沉澱為關係，幫助優質內容創造者獲取粉絲和變現的機會，就成了許多內容型產品的不二選擇。
二、補貼過後，賬號體系、互動場景、關係沉澱一樣都不能少
從“短暫而淺薄”的流量到“深入和持久”的關係，這條路往往並不好走，賬號體系是這一切發生的基礎。
PC時代的早期，新浪、搜狐、網易三大門戶的流量佔當時整個互聯網的大頭，這三家上市要比BAT早得多，但是在沉澱關係上都不算成功。三家的流量裡，用戶本身的目的就是來消費內容的，看完即走是常見的狀態，風靡一時的網易評論區倒是提供了一種思路，但當時網易的賬號體系不夠完善，並沒能趁勢產生關係沉澱。
靠新聞資訊工具起家的頭條，同樣有這個問題。不管是在消費圖文還是在消費短視頻類內容的過程中，用戶對註冊或登錄賬號的興趣都不大。那麼，什麼時候用戶才會有主動創建和維護自己賬號的動機呢？在有互動場景且個人身份為互動主體的產品裡。比如，悟空問答這類有著強互動場景且需要賬號體系的問答類產品，正是增強頭條的賬號體系和關係沉澱的一種選擇。
因為哪怕是經過強補貼之後，圈住大量用戶的內容型產品並不安全，除了內容本身很難直接盈利的問題外，產品本身可被替代性也很高。比如說你一直用某個新聞資訊app，12個月後換了個手機，裡面預裝了另一個新聞資訊app，大部分用戶會直接開始使用預裝的，毫無轉換成本。
有了賬號體系和互動場景，內容型品就有了留下內容創作者和用戶的基礎。優質內容和關注動機會被補貼給刺激出來，用戶可以關注內容創作者（PGC內容平臺），用戶之間也可以相互關注（UGC內容平臺）。
有了粉絲關係之後，優質內容創作者才更有動力留在這個平臺裡好好經營，繼續生產內容，因為粉絲才是其變現的基礎。而有了關注關係之後，普通用戶的轉換成本也大幅提高了，重新尋找和關注大費周折，“換機就跑”會變為“換機重新下載”。
直到這個時候，內容型產品的留存率才會開始提高，而不是補貼開始來了多少人，補貼結束就走多少人。與此同時，為了讓留存儘可能的高效，降低內容生產的門檻，不管是在PGC平臺還是UGC平臺都是十分必要的。
因為，補貼而來的大流量只是基於用戶對內容的消費，而用戶本身沒有留下內容，哪怕註冊登陸且關注了自己喜歡的賬號，壁壘依然不夠強。那些歷史悠久卻死而不僵的社區，比如西祀衚衕、強國論壇、天涯、校內和各家博客等，哪怕沒有補貼，也還活躍著一批用戶，就是因為他們曾經花費過大量的時間精力在這些平臺上生產過屬於自己的內容（照片、狀態和文章等）。
而想要讓用戶生產屬於自己的內容，只有不斷降低使用門檻。當用戶開始在你的產品裡不斷留下內容，你的護城河才真正開始寬闊起來。所以我們看到頭條裡引入了悟空問答和微頭條這樣的產品，邏輯就很清楚了。因為這種“內容標準取最大公約數”的產品，對普通用戶來說，內容生產的門檻才是最低的。
比如，問答類產品本身是具有明確目標導向的對話，它對於對話雙方在溝通範圍和方式等上的限定，令其在理解難度、社交性和傳播度這三個維度上都能處在一個大致居中的位置。
三、內容型產品的補貼邏輯是什麼？
綜上，我們會看到，內容型產品的補貼邏輯，已經和最早大規模使用補貼的打車和外賣有了很大的差異。比如滴滴快的等打車產品，是為了培養用戶使用移動支付的習慣；而餓了麼美團等外賣產品，是為了培養用戶在網站和app（而不是電話）進行訂外賣的習慣。
那麼，既然通過補貼獲得的好處那麼多，為什麼過去內容型產品在其發展道路上，比如論壇、博客和知乎等，基本都沒用過補貼這一招？現在補貼被如此頻繁地用在內容型產品上，可能和如今的互聯網競爭環境有著密不可分的關係。
1. 平臺型產品用補貼吸引供給力度小的那邊，或者兩邊一起補貼，以更快速度達成兩端供給兩端的平衡，比如滴滴，乘客少了司機不願意，司機少了乘客不滿意。
如今的用戶，更難伺候，稍有不滿意，就會卸載產品。更快達到供需平衡，是為了提供一個更好的用戶體驗。但是要注意，在這裡的補貼依然是一種良性的策略，也就是說，如果不考慮外部競爭，在雙邊市場達到供需平衡之後，一般無需再補貼了，這個平臺經濟會自發良性運轉下去。
2. 互聯網行業的發展已經被過度研究了，任何的新產品剛剛經過驗證，就有對手開始以十倍甚至百倍於你的資源開始補貼用戶推廣產品，細水長流充分挖掘市場需求的時代已經過去，大幹快上搶灘登陸成為主旋律。
如今的互聯網需求和競爭分析，已經到了慘烈的地步。任何一個想法剛被驗證需求可行，一幫競爭對手可能就已經集齊資源蓄勢待發了。共享單車如此，充電寶如此，無人零售也是如此。
某大廠的投資總監這麼說過：“我剛入行的時候，只有BAT這樣的大公司有戰略部或者戰投部，而現在，現在幾乎超過百人的公司都會設置類似部門或者職能，大家對市場所有的新東西和動向都保持狼一樣的嗅覺。一個新的東西出來，很快被各個公司的戰略部、投資部以及VC、PE、HF的分析師過度研究，信息的傳播和消化的速度都超過任何時期。”
其實在互聯網的早期，產品競爭的傾軋現象還沒有這麼誇張。馬化騰當年想60萬人民幣把QQ賣給張朝陽的故事可能大家都聽過，真假無從考證，但我們應該都記得，直到QQ開始靠遊戲大肆盈利的時候，我們才發現這種擁有海量用戶但不賺錢的產品是可以期待大量盈利的一天的。
如果當年的騰訊QQ在上線半年內，就遇到補貼百億規模來做IM的對手，今天的互聯網格局就很難說了。起碼這樣的補貼規模，早就可以滿足當年小馬哥賣掉OICQ的心理價位，甚至可能還溢出好多倍。
3. 如果產品發展路徑是對的，補貼可以讓產品更快達到成功並搶佔紅利；如果是錯的，那就給產品提早判個死刑，要麼調整方向，要麼再融一筆錢去做新產品。
歸根到底，這三條的本質，總結起來就是：時間比金錢更重要。何況這個市場，VC們都不缺錢。
從這三點中，我們可以看到一種新的互聯網產品的發展理念，它和過去的MVP原型試錯、小步開發迭代和等待爆發增長完全不同。比如，悟空問答很早就開始用流量和金錢去“補貼”頭部的問題回答者，每月向簽約答主支付的費用已從最早的每月1萬元增長到最近的1000萬元以上。
這種補貼的力度和策略前所未見，它既滿足了第一條原則裡提到的快速滿足供需雙邊的平衡：在一個問答社區，提了問題沒人答，很尷尬；來了大V沒人問，會冷場。也同時可以讓競爭對手沒有太多餘地去研究分析和調動資源，在其反應過來之前就拿下市場。如果發展方向對了，那麼我一騎絕塵，如果錯了，我省下時間去發展別的產品。
最後，再強調一次，純燒錢的補貼是沒有意義的，補貼過後必須留下什麼。對於內容型產品來說，乍一看，補貼是為了獲得內容，尤其是優質內容，但內容本身並不是目的。由內容所帶來的規模流量、關係沉澱和社區氛圍，我相信才是各大平臺補貼的目的。
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