作者/莊帥
京東無界戰略的落地已經有兩年多的時間，這短短的時間裡如何為多種多樣的實體店構建一個通用的技術平臺，通過技術的方式為實體店賦能呢？這個疑問在今年為知名奶粉品牌——美贊臣實施的全方位支持得到了驗證。
傳統零售業的系統之傷
接觸過線下實體的朋友們應該清楚，線下的業態之豐富、涉及的角色之多樣、利益關係之複雜，使得整個實體行業在推進電商業務始終沒有特別成功的案例。
無論是企業自建技術團隊開發平臺，還是第三方公司協助構建系統，傳統零售業裡的每一家公司都認為自己的業務和模式是獨一無二的，所以只能定製化進行，除了前端可以互相借鑑外，中端涉及的公司內部及外部的多角色管理和權限管理、後端涉及的供應鏈管理均需要根據不同行業不同企業進行高度定製。
每個零售企業都是一座信息孤島，面對扁平化、高效率的互聯網化的電商平臺競爭，顯得效率不足。 定製開發一套適合自己企業現在和未來變化發展的系統平臺，耗時耗力不說，最終還可能因為試錯成本過高而夭折。
無數的傳統企業傷了又傷，在不斷觸電傷亡之後，要麼賣身（阿里收購銀泰、大潤發和三江購物等），要麼乾脆等死。中美零售業均面臨著這個嚴重的問題，數據顯示美國一年倒閉的零售企業高達6985家，比往年上升比例高達229%。
面對傳統零售業的變革，有沒有可能建立一套全行業通用的核心繫統，通過這樣的系統為所有傳統零售業賦能並實現其有效增長？
京東萬家系統的無界能力
我是在18年4月京沃會的線下沙龍邀請京東萬家負責人劉光月總做嘉賓分享時，深入瞭解了京東萬家系統。當時知道這個核心系統的兩個關鍵能力：
一、通過角色+權限設置實現了系統的通用性
畢竟我也是學技術的，14年創辦的百聯諮詢公司也專門幫助傳統零售業做諮詢，其中有一個部分就是根據梳理好的商業模式和企業戰略，進行系統選型。選型確定某家公司的系統後，根據業務模式和流程、組織架構進行系統的定製設計和開發。
這個過程就涉及到角色和權限管理，所以當劉光月總提到這個部分的時候，發現確實能夠將傳統企業業中涉及的所有角色和相應的權限先梳理出來，然後根據這些權限進行功能開發，形成一套全行業的通用系統。
這次通過京東萬家系統開始首次深耕三四五線實體門店的知名母嬰品牌——美贊臣就涉及了多個角色，包括圖中提到的品牌商、省經理、商家（也就是代理商和經銷商）、門店老闆和店員，還有最終的C用戶。
這些不同的角色被分配為不同的權限，使用同一個app就可以進行管理和獲取相應的數據。這些權限對應了企業不同角色的職能，實現了基礎功能，在這個基礎上再進行涉及京東和第三方部分的科技賦能。
在非常短的時間內（據劉光月的介紹是一個月內），美贊臣就可以在京東萬家系統配置完成後正式上線使用這套智能門店拓展和管理系統，然後開始拓展三四五線城市的實體門店，開始將美贊臣的商品鋪貨下去併產生銷量。
據說美贊臣通過京東萬家系統在三個月時間拓展的實體門店已經超過2000家。
二、模塊化使得系統實現快速迭代和可持續升級
在軟件業的發展過程中，模塊化一直以來都是最優解，不僅開發成本低且通過納入更廣泛的開發團隊和社會資源，並且更加開放，而且能夠在不同模塊實現快速迭代和可持續升級。
只是為什麼在京東萬家之前並沒有出現這樣強大的核心“無界系統”，主要還是目前僅有京東一家經過長達十幾年的多品類、多行業、多系統、多模式的複雜零售系統的構建。而且零售業涉及的主要是三大核心：人、錢、貨！場則是這三者構成的空間結構。
京東商城的自營模式和pop開放平臺模式，從快消品到家居、奢侈品等多品類的經營；京東到家的線上線下結合的業務系統；京東新通路的線下門店的2b供貨及服務系統；京東無人便利店和超市、京東之家實體店；京東物流的倉儲配體系；京東金融的消費信貸和供應鏈服務系統；京x計劃和開普勒的全域無界營銷體系……
京東可以算是全中國甚至全世界涉及零售業務最廣泛的平臺，在這樣的基礎上，京東萬家才能在近3年時間構建起這樣的“無界零售系統”，屬於京東系統集大成之作。
確定了模塊化思維之後，那麼用“窮舉法”就能夠通過不斷增加的模塊來構建京東萬家這個核心的通用系統，並持續為所有傳統零售業進行技術賦能，在這個基礎上，京東自己的供應鏈、金融、營銷、物流等服務能力也能夠為不同類型的商家所用。
美贊臣就通過京東萬家系統的模塊化、組件化的能力，實現了“定製的”移動互聯網訂貨平臺，讓美贊臣合作門店實現了便捷的線上進貨，打破了傳統多級分銷模式的侷限；通過系統的使用，美贊臣還能直接管理每個母嬰店以及商品和訂單等信息，實現門店一對一管理；同時，與京東大數據的打通，讓美贊臣能更加迅捷精準地瞭解門店區域消費者的需求，對門店運營和動銷狀況的掌控力提升，幫助門店精確制定採購和促銷計劃，也全面提升整體的供應鏈效率，實現有的放矢的數據化運營決策。
這樣一來，京東萬家系統不但為美贊臣門店提供了智能化、數據化的管理手段，還在門店的採購方式、產品銷售品類、供應鏈配送等環節都進行了技術升級。
通過定製化的無界零售技術解決方案，萬家系統還可基於京東線上數據和商家線下數據反向指導供應商優化商品結構、多維度地升級商品，幫助供應商“看得清”；通過大數據與人工智能技術，系統分析各地區用戶群體消費特徵，幫助供應商制定商品定價和銷售策略，讓他們“賣得好”；系統還幫助品牌商瞭解線下門店分佈，為商品發佈提供更準確的推廣渠道，幫助他們“投得準”。
京東萬家系統正是通過向下遊門店與上游供應商的雙向賦能，重構線下零售服務商與消費者的無界鏈接，從而形成一個完整的賦能閉環生態圈。
三、從“十節甘蔗理論”到“積木理論”的變化
作為長期研究京東商業發展和戰略的專業人士，我對京東早期的模式、戰略和理論基礎是非常清楚的。商業模式屬於企業到底長什麼樣，戰略屬於企業未來會變成什麼樣，理論是企業要怎麼做才能長成和變成什麼樣！
所以一個雙商都很高的企業應該清晰自己的商業模式、企業戰略和經營理論。早期的“十節甘蔗理論”支撐著京東“自營的b2c模式”和全品類綜合電商平臺的戰略。
在這個理論的基礎上，京東從品牌商到零售商涉及的環節全部進行了深度參與，並且牢牢把控著每個環節，特別是用戶的獲取和留存。
我記得在2010年有媒體採訪劉強東，問及為何一定要做自己的獨立b2c而不是去淘寶開店時，他強調了一個核心觀點：做b2c才能擁有屬於自己的用戶，這樣才能不被平臺商掐住喉嚨以至於發展受限。
隨後京東通過正品自採+自建物流的“自營b2c模式”快速發展，並獲得數以億計的用戶的認可和持續購買，成長為自營綜合品類電商平臺的巨頭。
隨著移動技術的變化和發展，傳統實體獲得了用戶越來越多的光顧，但是傳統零售業存在的問題仍然沒有得到很好地解決。作為擁有強大的商品管理、用戶運營管理、物流服務、金融服務、營銷服務以及強大的技術實體的電商平臺，如何在中國零售業中起到自己應有的作用，而不是利用這些能力和優勢成為他們的革命者和收割機，成為2016年京東實現萬億銷售規模後的核心戰略。
隨著“無界零售模式”的提出，和隨後的“成為零售基礎設施提供商”的戰略指導下，京東的“積木理論”應運而生。
劉強東在17年雙11後專門在《財經》雜誌發表署名文章詳細闡述“積木理論”和相應的組織，其中涉及到積木型組織與集團事業部的兩個根本性差異：
第一，平臺關注賦能多於管控（做積木 、定標準），總部關注管控多於賦能。過去很多集團總部的角色是，你要申請營銷計劃，總部會看一下符不符合公司規定。未來的平臺更多的是賦能角色，做好積木，同時制定標準。
第二，未來積木型組織的業務團隊更加強調自我驅動。過去的事業部拼的是職業經理人的心態，他們更多的是關注總部下達的指令和KPI指標，總部讓做多少就做多少，而不是把這個業務當作我自己的事業一樣，沒有像小企業家的拼搏精神。
所以，積木型組織與事業部表面上看起來差不多，但實際內涵完全不同，不論是對於開發積木的平臺，還是靈活運營積木的前端業務團隊，積木型組織可以讓內部資源快速重組，支持業務團隊搶奪商機，更加敏捷、充滿活力，創新性與自我驅動性更強，更能適應市場的不穩定性與不確定性。
隨後京東進行了事業部的調整，成立了三大事業群，並且加大各大業務的系統和標準化能力，開始為品牌商和零售商賦能。
這個變化最核心的就是“用戶並不一定必須是京東的”，這是8年來京東首次顛覆了自己的定義。在我看來，也是一次巨大的突破和史無前例的開放。
沒有任何一家零售平臺敢於這樣做，所有平臺都在爭奪用戶，京東則將這個部分都開放了，或許這才是“無界”的真正核心所在。
我瞭解的京東萬家已經做到了這一點，正如劉光月總在接受我的提問時所回答的：“……我們的萬家系統，賦能給每一個商家自己專屬的線上商城。過去不管入駐任何電商平臺，用的都是人家的流量，這個是基於微信自己的購物商城，自己傳播，所有用戶和流量都是自己的，京東萬家只是提供你商城的工具……”
這個核心思路不僅體現在京東無界的核心繫統——京東萬家，包括來京沃會線下沙龍分享的京東開普勒總經理陸總也一再強調，開普勒小程序商城只是系統服務商，所有用戶均是商家自己的。
四、平臺戰略到產品戰略到目標人群戰略的演變
所謂平臺戰略是以我為中心，所有數據都在我的平臺，然後平臺上的多邊角色在這個平臺形成生態體系，如果你不符合或者不想成為我平臺的一部分，我要麼扼殺你，要麼收購你。平臺戰略看似構建生態系統，實則在建立商業帝國，並通過平臺隔離了非平臺體系的一切。
在去中心化的大趨勢下，單純的平臺戰略已經有非常大的發展限制，並且越來越引起平臺參與者的反抗，這也是為什麼先進的電商平臺也會像傳統零售平臺一樣出現“二選一”的惡性事件，被垢弊“不夠先進”。
而產品戰略則是開發好的產品，然後進行服務，如亞馬遜的Kindle和智能音箱，京東同樣開啟了產品戰略，因為平臺擁有實力起帶動作用開發出好的產品並形成標準，帶動所有品牌商的發展和提升。（關於京東智能音箱的產品戰略，可點擊閱讀《一場視聽零售的連接、互動、內容、場景創新》）
目標人群戰略則根據目標人群提供產品和服務，不再侷限於某個行業或某個品類。劉光月總舉了個例子，那就是西貝和幼兒園聯合，從小孩子切入教他們做麵條。通過京東萬家系統從人的管理角度出發，我的顧客有什麼樣的需求就能夠承載什麼樣的服務和產品。（關於平臺戰略、產品戰略和目標人群戰略的深度分析，可以關注我的【莊帥零售電商頻道】公眾號，後續案例會有更加詳細深度的分析。）
最後，就是數據的無界，對於京東來說，大數據是不是一座金礦取決於商家從大數據中如何獲得成本降低和效率提升，從而實現業績提升，而不是僅僅是京東要從數據中獲取多大的收益。這也可以算是“無界零售模式”的又一個核心思路。
正如京東萬家負責人劉光月總所說：“未來數據對我們來說是經營的指引，我們所看到的東西可能都是數據，包括但不限於線下的數據和線上的數據，最終想看到是數據的應用。”
作為京東“無界零售模式”的戰略核心平臺——京東萬家通過技術為實體店賦能已經開始逐漸落地，為所有零售商家帶來的變革勢必將中國零售業變得更加智能和更加開放，如果有商家想了解更多關於京東萬家的內容，歡迎加我個人微信：zhuangshuaidu交流。
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