作者 黃靜
跟賣場的談判就是一場一場的戰鬥，既然是奔著打勝仗去的，那自然得精心準備：怎麼排兵佈陣、怎麼調遣佈局，需要慎重思考。兵有兵務，將有將職。在與賣場的談判溝通中，什麼人談什麼，是非常重要的，不搞明白這個，就會出現工作內容或要求與人員角色不匹配不協調的狀況，試想一下，讓一個普通的業務員去談全年合同，讓銷售總監去談一個堆碼，這合適嗎？
有些企業，特別是經銷商公司，事無鉅細的都是這個總那個總去談，把業務員當送貨的，還美其名曰打著“怕公司吃虧”、“怕業務員處理不好擔責任”的名頭，那你招業務員幹什麼呢？你一個人去做就好了,光桿司令效果最高！工作是需要分工的，尤其現在是精細管理的時代，更需要分工明確，責任明確，不然，混成一鍋粥，眉毛鬍子一把抓，那效率從何而來？
人盡其職是基本要求，在與賣場的談判中一般的人員佈局原則是：
•日常談判----業務員
•重要活動----業務主管
•年度合同----城市經理、大區經理
（戰略客戶，總監可以出面）
這樣佈局的出發點是基於幾點考量：
1、 身份的匹配
在商業行為中，有一個判定指標，就是從對方出場對接人的身份來判定事情的重要程度，如果一個總監都要為一個堆碼而出面，這個企業在賣場心目中也就沒什麼份量了，總監為堆碼出面，難道這個企業沒有人了嗎？有人，也是不能幹的慫人，那這個企業也真夠可以的，好吧，那以後就隨便做做吧。雖說，級別高的出去顯得重視，顯得有份量，那也得看是什麼事兒，隨便就出去了，就跌份兒了，大佬就得端著。有些沒有擔當的業務員習慣性的把老大推出去，殊不知，這樣其實是對自己不利的，沒了空間和退路，只剩做和不做的死路，沒得談了。
2、 工作內容的匹配
主管、經理、總監，應該側重在管理職能上面，業務工作就是業務員的事情，管理者不能去幹業務員的事情，更多的應該是指導、檢查、監督，這樣各有重點，工作的層次和重點明確，效率才能得到提升。管理者要是過多去做執行類的事情，哪有時間發現問題，思考重點，不是本末倒置嗎？而且，動不動就是主管經理出面去談，搞習慣了，那以後賣場採購根本就不會跟業務員談什麼，一句話，叫你老闆來！我靠，都老闆去，老闆不得累死，業務員是喝稀飯的？
3、 工作量的匹配
跟賣場的生意對接，80%以上都是執行類的瑣碎事務，賣場的生意大部分都是執行類的瑣碎事務，戰略規劃類的比例其實是不多的，那意味著有大部分的執行類工作是需要業務人員去做的，賣場應該常常出現業務員的身影，業務員應該跑得最多，每天巡店，處理具體問題就是他們的工作，所以，每天會很忙，如果業務員在摸魚打混，而管理者忙得要死，這個公司的管理一定有大問題。
4、 職責權限的匹配
不同事務需要不同的權限來決策推進，常規的執行類事務在規劃的時候就已經明確了細節和政策，業務員是非常清楚哪些是可以，哪些是不可以的，只不過要去爭取更多優惠政策而已，不需要頻繁的申請決策，又不是突發的、緊急的新情況。而在重要的營銷活動、年度合同、新品進場等有難度的談判事務中，需要更多的變通和決定權限時，才需要主管、經理、總監們出面。
不管是從公司發展的角度還是員工成長的角度來說，都需要合理分工與授權，即使目前專業和能力還不勝任，也要不斷培訓指導，在工作中鍛鍊業務人員的能力，只有業務員隊伍成長起來了，咱們80%的執行類事務才能取得成果，而這恰恰是決定一個企業在賣場經營成敗的關鍵。
閱讀更多 森潘諮詢 的文章
