这是一家地道的传统制造企业——从事焊接材料制造。焊接材料是传统制造业中一个非常细分的行业，却是国民经济建设和重大装备制造不能或缺的重要领域。
这也是一家有历史的老企业——始建于1950年，由一个留美博士回到上海组建，是我国第一家生产焊接材料的企业。
这家企业就是大西洋(股票代码600558)。其前身是创建于1950年4月的上海斌诚焊接材料制造厂，同年8月正式使用中国第一个焊接材料商标——“大西洋”。1966年，更名为中国电焊条厂。1969年，由上海内迁到四川省自贡市，更名为自贡中国电焊条厂。1996年整体改制为四川大西洋集团有限责任公司，1999年四川大西洋集团有限责任公司为主发起人发起设立四川大西洋焊接材料股份有限公司，2001年在上海证券交易所上市，成为国内焊接材料行业唯一的国有控股上市公司。
在不少人的印象中，传统制造业意味着传统、落后，没有什么核心技术。而现在，属于传统行业的大西洋，很有技术，也很现代。
大西洋拥有自主知识产权成果700多项，发明专利51项，获得国家、省部级科技奖项88个，多项产品填补我国焊接材料的生产空白。产品广泛使用在核电建设、航天军事、水利工程、石油化工、船舶制造、桥梁建设、铁道工程等重大装备制造业和重点工程中。
根据大西洋发布的2017年财报，2017年实现营业收入21亿元，比2016年增长25.45%。这样增长率，在传统制造行业应属于前列。
然而，在几年前，大西洋却遭遇了和其他多数传统制造企业一样的发展瓶颈，收入下滑。在外部环境和内部发展压力的驱动下，大西洋及时启动了转型升级战略，数字化智能化转型成为重要手段。
大西洋智能工厂
如今的大西洋，已由传统制造业蜕变为现代制造业。如果你走进大西洋的智能工厂，你会发现，这里已成为“现代化”的典范。
“不想等死”而被“倒逼”的转型
在过去的三十多年里，中国经济的发展很大程度上是建立在所谓的劳动力资源丰富和漠视乃至牺牲环境的前提下完成的。随着一些原本支持经济增长的基本性要素，如劳动力和土地成本优势、环境可持续的代价等，开始次第消失，导致中国GDP增速从2012年起开始回落。
大西洋近年来收入和增长情况
大西洋曾是一家典型的劳动密集型、传统加工型的制造企业，对劳动力和资源的依赖性较高。早在五年前就感知外部和内部环境的剧烈变化。
一个最明显的变化体现在人力资源上。过去往往是劳动比较密集、劳动强度比较大、作业环境比较差的传统制造方式，而后来不但劳动力价格在攀升，而且劳动力供给和需求结构也发生了改变：脑力劳动的能力在不断提高，但是体力劳动的能力在下降，过去更多依靠体力参与传统制造业的劳动力越来越稀缺。
另外一个明显的变化体现在环境的约束和代价越来越大。过去改革开放初期，环境是零成本，排些粉尘，有些噪音，排些废水，没什么成本。可随着排污量的大幅攀升，国家对环保的重视，企业的环保成本加大。
而且，像大西洋这样的传统制造业，噪音和粉尘也是两个环境污染源头，这两个污染源头如果不能得到有效治理，不仅仅是企业的环保成本会攀升，更重要的是，如果作业环境得不到根本改变，就招不到高素质、年轻的员工。据大西洋董事长李欣雨透露，近几年大西洋35岁以下的员工不到20%，这是无法逃避的现实。
2014年5月，中央政府提出“新常态”。面对外部环境和经营压力，大西洋认识到，企业生存发展必须主动适应经济增速放缓的“新常态”，为此，确定采取“积极主动的防御性策略”，提出了由“焊接材料专家”发展成为“焊接专家”，实现由“焊接材料制造商”到“提供焊接整体技术解决方案服务商”的发展战略转型。
中国传统制造业产品的同质化竞争严重，让大西洋认识到，如果仅仅停留在产品层面参与市场竞争，产品本身的竞争力会受到很大的挑战，从制造商向服务商转型正是为了提升企业的综合竞争力。
围绕实现这个战略转型，大西洋提出两个能力的建设，第一是创新能力的建设，第二就是要从传统制造业向现代制造业的转型，打造焊接材料智能制造基地。
大西洋决定向智能制造转型，除了考虑外部要素环境变化外，还有市场供需环境的变化：过去像大西洋这样的传统制造企业，生产什么产品，客户就选择什么产品。而现在市场竞争激烈，客户变得挑剔，对个性化定制化要求提高。这客观要求企业要提升制造的柔性，满足个性化的需求。
“不转型只有等死，转型才有生的希望。”在李欣雨看来，是外部环境的倒逼，让大西洋不得不选择了智能化转型。
智能化转型带来哪些提升？
在2012年，大西洋启动“焊接产业园”新园区建设，“焊接产业园”定位于由劳动密集型的传统制造向自动化与信息化相融合的现代制造转型。
实际上，大西洋拥有信息化积累，从1999年就开始使用金蝶公司的财务软件，2012年3月开始使用用友NCERP的进销存和财务系统，2014年部署了用友NC生产计划、成本控制系统，完善了ERP信息系统的建设。
2016年初，大西洋正式启动智能制造项目建设，开始实施用友智能工厂。据李欣雨介绍，由于在智能化改造的实施过程中，找不到一个现成、完整的解决方案，整个建设过程基本是大西洋、用友和合作伙伴一起边建工厂、边设计、边实施，是一个不断改进、演进的动态过程。
智能工厂广泛使用物联网技术，实现无线识别、智能防错
2017年9月份，制造智能化项目开始投入试运行。基于用友精智工业互联网平台，实现了用友NCERP系统、用友智能工厂系统与配粉系统、厘米实验室管理系统、AGV、RGV、立体库、气力输送线、轨道车、子母穿梭车、包装机器人等软硬件系统的集成互联，实现了人、物、设备、信息系统的互联互通，实现了管控的精细化，提高了效率：
通过自动仓储、自动配粉、自动包装等诸多自动化系统的建设，推进生产流程、生产工艺、生产装备、生产管理模式的大幅创新和改造，多工序实现无人值守，提高劳动生产率。
制造智能化项目建成后，在生产指挥调度中心，将随时可以掌握生产运营、计划执行、设备运行、能源消耗、资源配套、质量状态等实时数据，实现了生产过程数据实时采集、生产过程透明可视、动态监控，实现了高效协同、快速决策。
推进绿色制造，对焊接材料制造中产生的废水、废气、粉尘等，采用分类归集、集中处理、综合循环利用方式，废水基本做到零排放，改善了员工的作业环境。
智能化转型后，还使得企业管理更加扁平化。在过去繁琐的分析和统计等工作都由电脑完成，大西洋成立生产指挥调度中心，把有些部门的功能变成了指挥调度中心的一个管理岗位，企业的管理层级从高层到中层，到执行层，现在变成从高层下面就是执行层，更加扁平，提高了内部管理沟通效率。
经过大概半年多的运行，经过大西洋的测算，进行数字化、自动化、智能化的改造和企业运行模式的变化，使得研发周期缩短了20%，库存降低了20%，质量水平提高了2-3个百分点，比较突出的是随着生产效率的提升，人员减少了30—50%。
“一把手”工程
在李欣雨起初拍板决定智能化转型的时候，高层开会99%都是反对。李欣雨深刻体会到，改革最大的障碍是改变人的行为定势和思维习惯。除了“一把手”，没有人能对抗这么多人的行为习惯或者思维定势。所以，在大西洋的制造智能化过程中，从起初的宏观决策到具体的微观实施，李欣雨都亲自参与。
有人把企业转型比喻称“一场没有退路的赌博”，“不转型是等死，转型可能是找死”。存在这样的说法主要是为了说明了转型过程中充满挑战，企业转型成功就会重生，但如果不能应对挑战就会陷入更大的困境，甚至倒闭。
回忆起转型工程中经历的挑战，李欣雨表情轻松，然而可以想象到他所经历的转型历程并不轻松。
转型的最大挑战体现在“人”上。一是机器换人后，多出来的人怎么办？第二，人的结构和新的要求不匹配，对企业人力资源带来很大的挑战，减人后留下来的人，可能适应不了新的工作。李欣雨深刻体会到，解决“人”的问题是推进智能制造、工业互联网面临的最大问题。“这既是企业的问题，也是社会的问题，处理不好会带来很大麻烦。”
大西洋的解决办法：一是，公司在大力发展生产型服务业，部分人员可以转岗到服务业；二是，加强培训，通过培训来提高员工面对新工作的适应能力；三是，对于无法转岗和适应新岗位的员工，给予补偿安置。
生于1964年的李欣雨，是学焊接专业的工科出身，他对每件事不但要“知其然”，还要“知其所以然更难”，这已经成为他与周围人不同的思维方式。也许正是这种“知其所以然更难”思维方式，才使得他当初力排众议，拍板推动了大西洋的智能化转型。
李欣雨在2011年担任大西洋董事长时，大西洋这样的传统制造企业已开始开始面临外部环境压力，出现下滑态势。率先感知外部环境变化的李欣雨，就产生一种信念，那就是：企业改变不了环境，就只能通过改变自己。那时，还没人提“德国工业4.0”，也没提出“中国制造2025”，他就决心从传统制造向现在制造转型。
李欣雨愿意尝试新鲜事物，有一个例子可以佐证：早在在淘宝推出的十几年前，在国内多数人不知道网购是何物时，他就经常光顾美国eBay网站，“淘到”他喜欢的非常小众的“物件”。当初，在传统制造企业普遍没有思考智能化转型的时候，李欣雨率先思考布局大西洋的智能转型，似乎也体现了他的这种“尝鲜”特质。
终极目标是工业互联网
自从2017年11月国务院印发了《深化“互联网＋先进制造业”发展工业互联网指导意见》，国内掀起了工业互联网热潮。然而，工业互联网是什么，怎么实现，存在各种解读，也缺乏可供参考的案例。
李欣雨认为，无论是制造制造，还是工业互联网，真正改变制造业商业模式的都是互联网。互联网为信息传播、信息储存、信息采集带来一场革命，这场革命深深影响到制造业。因为，制造业本身就是开放式系统，要完成制造离不开信息，需要大量的信息交互、信息传输、信息收集，通过对信息分析、处理，进行决策。从这个角度看，工业互联网和生活互联网没有本质区别。
大西洋基本建成软硬一体化制造体系
无论智能智能还是工业互联网，李欣雨的看法是，就制造企业而言，不要炒作概念或赶技术潮流，而应该找到自己企业的痛点和问题，选择合适的智能化技术手段实现转型提升。
在李欣雨看来，工业互联网是一个庞大的系统工程。目前大西洋仅做到企业内部“内联”，等于实现了工业互联网的第一步。李欣雨的下一步计划是要推进企业的“外联”。他所指的外部互联，除了传统意义上的供货商和客户的互联以外，还要连接其他很多资源，比如，他非常关注的外部人员的互联与知识的互联。
大西洋发展需要各方面的专家、工匠，不可能付出高额的费用把所有专家和工匠都招进来成为企业的员工，但是可以通过互联网，把这些专家牛人的知识、能力为企业所用。
李欣雨认为，只有企业内联和外联都连通了，才做到“企业+互联网”的层级。而“企业+互联网”是实现工业互联网的第二步。最后一步则是企业与相关的服务产业实现互联，那时才可以说实现工业互联网。
现实情况是，目前整个制造业实现“内联”的企业还少之又少，更别说外联。所以说，真正实现工业互联网需要一个漫长的过程，需要企业、产业和政府等各层面的推动。
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