作者/解夏 來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）
美團點評即將上市。這家從千團大戰中涅槃而出的公司，向數十個領域伸出觸角，似乎沒有它不能做的業務，外賣、酒店、旅遊、打車等場景都有它的身影，近期還收購了摩拜單車，創始人王興曾說，“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限”。
王興開啟的這場無限戰爭遊戲，似乎永遠在做加法。但在美團急速擴張之時，也曾裁撤了一些業務，電商購物、充電寶、公有云……這些業務都曾被砍掉。在成長到今天這般龐然大物後，我們只看到了美團的加法，卻忽略了它的棄子。美團是如何做減法的？
難以拒絕的電商誘惑
在美團的招股書上，它稱自己為“中國領先的生活服務電子商務平臺”，用科技連接消費者和商家，以“吃”展開一系列生活和旅遊服務。
在接受《財經》雜誌採訪時，王興就美團點評開新業務的邏輯回應稱，“我們的使命是‘We help people eat better，Live better’，
中文是：讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。”當然，在這個使命真正確定之前，美團也有過猶豫冒進的時刻，做了3年的實物電商就是其中之一。
王興接觸電商概念，追溯到20年前了。
1998年，王興在清華讀本科時，和睡在他下鋪的室友王慧文合買了一臺電腦，在那個沒有多少人上網的年代，他倆在網上看到了不少關於互聯網業內的信息。
有一次，王慧文看到網上有人說，電商面臨的三大障礙是信用障礙、支付障礙、物流障礙，他和王興兩人激動地從清華大學26號樓619室跑到樓頂去討論三大障礙如何解決。
經過十多年的發展，電商這件事兒在國內，已經被阿里、京東等公司做到了極致，美團憑什麼超越或是追趕上他們呢？
這裡要提到一個非常重要的數字：2億。這是2014年美團在全國的用戶數，在移動端“是僅次於淘寶的最大的電商營銷平臺，比天貓大，比京東大” ，覆蓋商戶超80萬家，覆蓋城市近1000個。
對於電商，王興的興趣應該是不減當年的，尤其是，這塊市場蛋糕足夠大。
2013年6月，美團正式涉足實物商品團購，這一動作的標誌事件，就是美團收購了猛買網創業團隊。有媒體猜測，美團是否會因此涉足實物電商，美團對此予以否認，並表示實物團購只佔整體成交額不到5%的比例，收購主要是收團隊。
儘管美團方面強調這次收的是團隊，但收這樣一支擁有電商基因的團隊之後，難道會讓他們放棄電商業務，專做其他新產品嗎？顯然這種可能性是比較小的。
從之後的一系列動作也印證了這一觀點，美團任命張智勇（猛買網創始人）為商品團購部總監，向COO幹嘉偉彙報，並在移動端開闢了購物入口。
美團電商購物：從入門到放棄
事實證明，實物電商不適合美團。2016年5月，入門3年的美團放棄了電商購物業務。
美團方面表示，“將對原商品交易業務作出相應調整，8月1日後，不再對購物頻道進行推廣。”同時，原負責商品交易的團隊也將調整至外配事業群，孵化新業務。
據億邦動力網介紹，美團網箱包類目的商家透露，在其經營的兩年時間裡，僅早期的銷量還不錯，每月可以達到5萬到6萬的銷售額，最好的時候可以達到單月8萬元的銷售額。隨後，銷售量開始下滑，只能在百元到千元的位置浮動，扣點在17%。
另一飾品類目的商家稱，由於美團網的客單價比較低，超過50元的產品基本沒有人購買，導致價格壓得很低，也沒有什麼利潤，而且針對飾品類的扣點竟達到20%。
此外，美團和大眾點評在2015年合併後對商戶提價，這一行為進一步激化了矛盾。也有不願離開美團的商家表示，看中美團的2億活躍買家。
美團最終捨棄電商購物版塊，與產品運營有關。一方面，打折促銷等運營動作極少，即便開展促銷活動，力度也很小；另一方面，商家以上報產品的方式上線，單個產品上線僅14天，到期就下線，除非商家選擇交錢延期，不然就需要重新提報，銷量也會被清零。
值得注意的是，美團捨棄這一業務的時間點在2016年5月，而原負責商品交易的團隊被調整至外配事業群。要知道，當時外賣領域激戰正酣，正值燒錢之際，需要砍掉不怎麼賺錢的業務，而且電商購物的門檻高，對手強，市場成熟，格局相對穩定。
多線作戰最擔心的就是資金問題，
美團需要造血能力。此外，O2O基因的美團也不太適合做電商購物，而美團點評經過一年時間的磨合，需要更鮮明聚焦的業務方向，及時砍掉不能為雙方提供更大價值的業務。另外一個重要原因，就是這項業務不能和其他業務產生聯動。在招股書中，美團以“吃”為核心業務開展，而實物電商購物的風格與此不搭，這也造成了美團不會投入大量資金來推動業務前進，相比之下，美團投資的掌魚生鮮、猩便利、康品彙等商超，與核心業務的聯動性要大很多，且能將自身線上優勢打入線下。
在對商品交易業務調整後（2016年），美團方面透露，將繼續戰略聚焦O2O生活服務平臺，為消費者帶來全方位的吃喝玩樂體驗。
打造平臺的概念在2015年是王興的重頭戲，在年會上，他說“建平臺，建生態”，這兩個詞被提及的頻率高達5次，平臺就是“吃喝玩樂的大平臺”。
孫陶然在《創業36條軍規》中寫到，要想成功，必須做減法，做好關鍵的一件事已然足夠。俗話說，傷其十指不如斷其一指，創業者時刻應該提醒自己的三個字是“做減法”，不斷摒棄路邊各種野花的誘惑，組織團隊直奔目的地。對於創業公司而言，只要抓住用戶的一個需求將其滿足到極致就可以成功，也唯有如此才能成功。
所以，我們再回過頭來看美團的加減法，正如他在招股書中對自己的定位，所有業務的核心指向性非常明確，就是要把消費者“吃”的需求打透。
在王興眼裡，亞馬遜是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺，沒有必要圍繞實物開展業務，聚焦於消費者的“服務”，滿足高頻、剛需。
此前砍掉部分到家業務、充電寶業務以及美團雲業務，也都遵循了這一邏輯，或因收支不平衡，或因與主營業務聯動性小，步調不一致。這反映出美團一切不以“吃”為目的擴張都是偽擴張，注重所有業務的聯動性，並非盲目擴張，既無“邊界”，也有“邊界”。
美團的觸角仍在無限延伸，一旦做好，便是騰訊阿里，一旦缺口打開，很可能淪為另一種命運。
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