首席信息官們以各種方式對員工進行崗位輪換培訓，以完善員工在數字時代的技能。在此，首席信息官們將分享他們的再培訓策略和經驗教訓。
首席信息官們很快就意識到，在數字化轉型時代，培養具有敏捷性的IT組織需要大膽創新的思維。基於此，以及明顯的人才短缺，這就是為什麼許多IT領導者也是在其他學科和領域經過崗位輪換培訓的員工。
這種“再培訓”越來越為人所熟知，這是人們要加速推進競爭優勢所推動的。因此，員工不僅要熟悉新工具，還要熟悉支持和推動業務戰略所需的業務流程。
再培訓正在各個企業中流行，包括麥克森公司(McKesson)，首席信息官Kathy McElligott對老員工和新員工進行技術培訓，旨在幫助企業更好地運營。McElligott在4月召開的“福布斯首席信息官峰會”上談到了她的工作，她還制定了一項“自由人計劃”，這會讓員工獲得新技能。例如，網絡工程師輪換到網絡安全團隊以獲得更多經驗。
在此，首席信息官們與記者分享了他們的再訓練、崗位輪換和交叉技能戰略的經驗。
調換領導者以培養高潛能
“你想在五到十年內成為我嗎?”柯達樂芮公司(Kodak Alaris)首席信息官約翰·米拉佐(John Milazzo)在2012年成為公司首席信息官之後不久，就向他的應用和基礎設施負責人提出這個問題。米拉佐隨後為他們提供了各個崗位的工作機會，他說這將增強他們的管理經驗。
“當你使用某些服務時，你會獲得大量的知識，這些知識會讓你成為一個更好的服務提供者，”米拉佐說道，他之前在伊斯特曼柯達公司工作過幾年，在兼併和收購、銷售和營銷以及其他職能部門擔任過各種IT職務。
他直覺認為這兩種高潛力人士渴望在一個陌生的新環境中證明他們的能力，事實證明他的直覺是正確的。然而，他的基礎設施負責人離開了公司，然後應用負責人填補了這一空缺崗位。米拉佐說，到目前為止，一切進展順利。“這真的讓她很緊張，”米拉佐補充說，她已經為公司的基礎設施帶來了一些急需的應用學科知識。“她為這一角色帶來了不同的視角。”米拉佐說，這種互受精華的方式使組織更加強大。
經驗教訓：米拉佐說，她曾讓其他人進行類似的再培訓，結果得到的回覆是“我不想要你提供的工作崗位。”首席信息官必須學會接受這一點，並繼續以多種方式給勤奮的下屬提供一些挑戰性工作，以幫助他們發展職業生涯，而不是將他們視為接班人。
崗位輪換培訓以彌合差距
HMHost International公司的IT員工可以從構建和運行ERP系統轉向維護銷售點應用程序的工作，反之亦然。有時，甚至一些基礎設施人員也會跨越崗位到應用部門工作，反之亦然。簡而言之，任何崗位輪換培訓的機會都是公開的。
但這家餐廳運營商的首席信息官薩拉·納克維(Sarah Naqvi)表示，這很難輕易說服別人。 “他們大聲抱怨，感到非常不舒服，”納克維說。然而，他們很快就意識到這種崗位輪換培訓對他們的職業生涯有幫助。納克維試圖每隔15到18個月將適度地對92名員工進行崗位輪換，她說這會有助於他們產生新的想法。“我真希望在我成為首席信息官之前也有這樣的機會，”她補充道。
經驗教訓：只有當你的“二級”員工工作能力很強大時，崗位輪換培訓才會奏效，納克維說。“如果你的部門能力很薄弱，那麼你就無法完成這項工作。”
一個具有‘敏捷性’的崗位輪換培訓場
在金融服務公司負責退休計劃服務應用程序開發的主管德里克·普倫基特(Derek Plunkett)表示，圍繞恆康金融服務有限公司(John Hancock)敏捷軟件開發的再培訓工作在有條不紊地進行。普倫基特說，其中，應用程序開發人員、工程師、質量保證分析師、網絡安全人才和其他IT人員與一些小型且靈活的業務人員團隊合作，開發各種數字產品和服務，包括公司的網站和退休計劃計算器等。
這項工作的關鍵是確保IT文化與為公司退休計劃參與者帶來最佳業務成果保持一致。“我們希望成為戰略合作伙伴，為了做到這一點，我們需要了解業務目標，”普倫基特說，並補充道他並沒有採用正式的崗位輪換計劃。
恆康金融服務有限公司的IT部門正朝著更加註重工程的創業文化方向邁進，其中包括結對編程，即兩個開發人員使用一個鍵盤和計算機編寫代碼。這種流暢的模式有助於普倫基特吸引人才。對於在2018年哈維納什/畢馬威首席信息官調查(KPMG/Harvey Nash CIO survey)的近4,000名首席信息官，有65%的人表示人才短缺阻礙了他們的發展，那麼這一模式就變得至關重要。
經驗教訓：關鍵是讓團隊(包括各種IT人員和業務成員)共同合作，分享有關如何構建特定數字產品的知識、想法和最佳實踐。
IT和業務部門之間進行借鑑和學習
在Mitre公司，兼任首席信息官和首席安全官的喬爾·雅各布斯(Joel Jacobs)並沒有採用崗位輪換計劃，因為該公司為政府機構提供技術和其他服務等敏感性工作，使這一崗位輪換計劃變得具有挑戰性。即便如此，雅各布斯表示，他在人員的崗位輪換培訓方面也投入了大量資源，特別是在客戶服務等領域，即便是對那些不直接與客戶打交道的員工。
雅各布斯表示，他的IT部門將“借調”已經學到新技能的其他部門人員，並“借出”本部門人員與業務人員合作，以為政府客戶開發產品。其結果是技術專業知識--包括持續交付和持續集成的技能、軟件定義網絡和身份訪問管理，以及服務客戶的能力--可以雙向流動。雅各布斯的技術人員精通生產，而與贊助機構合作的人則精通諮詢。“這是一次非常有用的互受益過程，”雅各布斯說。
經驗教訓：與大型企業一樣，與大型政府機構合作需要有強大的系統工程和項目管理能力。讓每一方都瞭解對方工作的環境，這也是很有價值的。
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