萬周按
4月16日萬週刊發了廈門萬科轉型與創新機制調研《城鄉建設與生活服務商：廈門萬科樣本》（◀可點擊查看），今天我們繼續追問這次轉型的“產品經理”——廈門萬科總經理薛峰，他如何推動了廈門萬科的轉變？
薛峰（右）接受本刊採訪
“新業務肯定不是配套”
萬周問：大家說因為廈門島內拿不到地了，做新業務是被逼的。但是這幾年廈門萬科核心業務銷售額也在快速增長，所以也有人認為這個說法當時只是推動思想變革，營造危機感、緊迫感的說辭，是這樣嗎？
薛峰：不是說辭。在轉變的過程中，我們核心業務確實很長一段時間沒動。當時南方區域區首張紀文給過一個說法，讓我觸動很大：在廈門土地資源這麼稀缺的城市，一平米土地都不能浪費，都得挖掘淨它的用途。這是我在金域華府著手第一個試驗田的原因。在2013年之前，廈門萬科只有金域華府項目有3.3萬平米的自持，我就組建了一個商業管理部，找幾個人琢磨一下3.3萬平米到底怎麼辦。
做的過程中，核心業務依然是我們的主題。2013年我們還提出“閩南全佈局”的概念，年底核心業務在高峰時拿了兩塊地，拿完之後市場突變，2014年就考慮怎麼救泉州萬科城、漳州萬科城。直到2014年底，市場慢慢活過來，之後核心業務繼續佈局。核心業務在廈門拿地比較難，但是我們可以在環廈門發展，在廈門擇機拿地。這幾年核心業務一直正常發展。
但是區域一直叫我們不要做成“環廈門公司”。那我們如何在廈門持續發展？2014年我們就選了幾條線：公寓、商業、教育，那時候其實沒有考慮辦公。2014年商業管理部大概20來個人，那就是我們所有的新業務同事。2015年，商業管理部開始裂變，吳迪的團隊就變成了獨立的公寓部；在公寓發展後期，我們組建了聯合辦公團隊，吳少傑和梁卡嘉領銜；與此同時，最早的商業、教育業務也各自發展起來。
問：廈門萬科試驗田是怎麼運作的？你一開始找幾個人去試驗田探索新業務，說服和思想動員難嗎？
薛峰：其實一開始就那麼三四個人，作為一個管理層，總有點人格魅力，總能挑出來幾個人。我2014年是分管設計、銷售、商業的副總，當時主要以我分管的部門做孵化。我是在公司組織活動時，跟現在廈門泊寓合夥人吳迪談的，當時他是設計部設計師。2015年上半年之前，我沒做什麼全公司的動員或氛圍工作，我也沒指望大家理解這件事情，我自己清楚就好了。當時都是試驗田那幾個小分隊在埋頭做，他們跟核心業務幾乎沒什麼交集，都在一個相對獨立的氛圍裡面。
問：試驗田裡種什麼，你是如何選擇的？我注意到廈門萬科試驗田的很多業務一開始看起來都很小，比如萬管家等，看起來像地產業務的配套。
薛峰：我是設計出身，跟南方區域區首張紀文交流的時候，都認為我們自己就是產品經理。我現在就管兩件事情：一個是投資，一個是定位。
我們一開始就堅定認為，新業務肯定不是配套。新業務就是創業，做配套就沒有價值了。而且只要覺得是配套，就不會按照一個可持續發展的邏輯去想這件事情，配套的商業邏輯都基於今年發我多少錢，而不是這個生意本身的內在邏輯。
我盯的那些業務其實都挺大的，但是初期可能都從小處做起來。比如社區服務的探索——萬管家，我預期是很大的，但是後來做小了，如果做好了，就是一個很牛的社區入口。現在BAT都在布社區入口，現在也還在布。但事情能不能成，確實取決於誰來做。整個生態系統的重要構成，相互之間能夠起到促進作用的東西，我才會選擇自己來做。
問：“生態系統的重要構成”從哪些角度去衡量，業務規模潛力還是未來的盈利能力？
薛峰：我們以前沒有任何量化的指標，很難從單一的維度去衡量。而且同樣的事情，能把它做多大，不同人是不一樣的。我目前只關注這個新業務是不是有相對大一點的容量，其次我肯定不去做跟現有業務完全不搭界的東西。
比如為什麼出現辦公這個板塊？因為第一個公寓項目做完還有點空間，覺得底下搞幾個辦公位應該不錯，後來慢慢發現獨立做辦公也可以。做商業、辦公的時候，首先是我們自己要食堂，但像以前那樣每年拿補貼做食堂的方式我不接受，有什麼方式能夠讓食堂獨立生存？於是有小夥伴站出來做大食匯。如果能成為業務獨立發展了，那我們每個園區都可以有食堂，開50家、100家，有了這個規模，又可以做中央廚房、配送、食材供應體系等，又跟我們菜市場業務有連接了。如果真走通了，就把我們自己的門檻修高了。但能不能走這麼遠，又取決於大食匯合夥人能把事情做到多遠。
“我也是客戶”
問：試驗田階段，你怎麼觀察和判斷某業務是否已完成從0到1的階段？1是方向對了、盈利了、商業模式確立了，還是人和團隊的能力到了？
薛峰：我自己判斷這個業務到市場上有競爭力了，我就認為完成了1。每個業務板塊都有市場同行在做，我們自己每天出門在外，作為客戶就體驗著各種各樣的市場上競爭對手，當我覺得我們自己的業務給我的體驗能夠勝過競爭對手，就認為它到1了，模式可以推廣了。
這個體驗是一個綜合的東西，盈利也不一定，比如我從來沒有給教育提過任何盈利要求，但是我也認為它到了1的狀態，因為我兒子一直在我們自己的營地裡待著，能夠感受到和其他教育營地的差異。我自己就是客戶，站在客戶的角度，我們的營地是合適的，是有核心能力的。
比如我們首個甲級寫字樓——雲璽，當時定的是2017年6月份入駐。2016年底，我突然想此前我們做的都是聯合辦公，而不是甲級寫字樓，會出多少問題啊？我們當即決策：春節前自己作為客戶先搬進去，自己來發現和解決所有問題。搬過來之後就發現我們做甲級寫字樓的能力確實遠遠低過我們做傳統住宅的能力。接下來半年多時間，我們花了很大力氣來調整，直到我們覺得體驗上有競爭力了。
問：從1到100的路徑呢？廈門萬科有些同事認為你沒有等到1完全確認，而是估計有百分之六七十的把握就快速鋪開去做了。
薛峰：我跟新業務同事經常聊天，當我感到他們腦子裡面已經到1了，事情已經很清楚，只差做出來的時候，我就迅速鋪下去，搶佔市場資源，因為做出來需要時間。
從0到1是我做試驗田，從1到10就是開始，從兩三個人的小組開始要組自己的團隊，要拉合夥人，要有一種公司化的運作方式，然後各個能力中心開始明確這是一個獨立的業務板塊，設計、科技、財務等都要組建團隊來配合這個業務。這個過程中，我也希望這個業務更主動地去幫助區域做些事情，但是我依然覺得城市公司只適宜做到10，從10到100應由集團來牽頭，泊寓現在我就交給集團，讓集團去做從10到100的體系搭建。以萬科的資源和能力，完成10、完成100並不難。
問：試驗田的做法更像“摸著石頭過河”，而不是說高舉高打，一開始就有一個很完整的戰略和藍圖？
薛峰：我們不看說，就看怎麼做。早期我之所以不願意把核心業務和新業務混在一起，也是因為當時自己沒有想清楚。這麼多年其實我們失敗的東西也不少，只不過公司把它們砍掉了大家沒看到。比如萬管家後來就不是很成功，每一塊業務基本都是慢慢試的過程。
我們2017年初挑了5個初創業務：停車場、維修、菜市場、大食匯、影視基地。這5個初創業務進展不一：影視幾乎沒有推進；停車場遠超預期，迭代遠超想象；大食匯大概在0.6、0.7這個階段；菜市場可能0.2、0.3……做新業務都是這麼一個過程，初期的時候很小，慢慢來。
“最關鍵的是人”
問：試驗田的種子能不能長大，能長多大，最關鍵的是取決於什麼？
薛峰：最關鍵的是人。我們最新三年事業計劃書提的口號是三年內培養100個奮鬥者，按照我的理解，這100個奮鬥者就是合夥人，合夥人沒有層級之分。我們現在還有所謂“城市合夥人”和“一般合夥人”的分級，未來大家就是平級，在各自的板塊裡面被充分授權，做這個板塊所有的決策。
今天我依然覺得萬管家如果做好了，一點都不會輸給其他的產品，像永輝生活、順豐豐巢、e袋洗。從萬管家開始，這些都能做，只是切入角度不同，但大家最後演化的結果可能都差不多，因為大的市場就在那兒。戰略我們都知道，網上看到的所有人的戰略其實都差不多，但誰能把它做出來？這個過程有大量的小智慧、小動作、小技巧、小產品，各種協調溝通管理，如何能夠從0開始完成1，又從1做到10，能不能夠走到最後那一步，要看人。尤其廈門萬科現在不可能呵護每一個小板塊，不能幹什麼都給予具體指導，只能是他們自己跑出來。
問：做新業務時，廈門萬科是如何選人的？
薛峰：目前新業務裡面還是年輕的內部人居多，人肯定要選很優秀的，新業務要求確實蠻高，如果核心業務都做不起來，肯定也做不起來新業務。當然拎過來之後，有成功的，有不成功的，有走的好的，有走的不好的，這個沒辦法。
萬科的事業合夥人機制蠻先進的，在外面找到有事業合夥人意識的人真不容易。我們當年進萬科的時候，就沒把自己當職業經理人，我們一直就是事業合夥人思路，一直都有把自己的業務必須做好的心態。這些年我們也招了很多人，但外面招來的人持這種心態的少。最後走出來的主要還是從萬科成長起來的人，他們在這個環境成長了幾年，足夠聰明，又有意識。專業背景倒不是那麼重要，現在我們做的所有事情幾乎都是新的，傳統的經驗需要有，但是作為業務合夥人，往往是一個人的視野、自驅力更重要。吳少傑和吳迪等做的事情，我從沒有逼著他們，都是跟他們兩個禮拜或一個月聊聊天，聊完我每次都說，我的話只代表個人興趣，不是任何指令。
問：試驗田的新業務在探索時可謂孤軍奮戰，你是怎麼激勵他們的？我聽說你跟管理層吃飯只帶新業務同事，這是出於何種考慮？
薛峰：早年是這樣的。說白了，南方區域區首張紀文也只願意跟新業務同事吃飯。整個廈門萬科的創新意識沒有出來之前，確實只能靠這種聚光燈來激勵他們。現在我覺得不需要了，現在有這麼多榜樣，像吳迪當年在集團秋季例會做發言，大家都能看到。而很多核心業務的同事，哪怕是事業部負責人，他們在各種會議上曝光的機會就少很多。
問：你對新業務的容錯度是如何把握的？新業務同事遇到挫折或者失敗的時候，你都怎麼處理的？
薛峰：沒有到1之前，基本上隨便他們折騰，當我開始為這件事情大投資的時候，我當然會更謹慎一些。如果到不了1，一般就解散，如果是合夥人個人導致不成功，那就歸0。
我們最近在討論事業合夥人的特徵，其中蠻重要的一點是抗壓能力。就是你在谷底的時候表現的怎麼樣。《爆裂》一書說“韌性優於力量”。我們這段時間主動把很多人弄到谷底去了，確實有不少人在谷底待不下去。你在以前位置上待得好，但挪挪位跟大家一起來PK，有的人能接受，有的接受不了就離開。
問：你開拓新業務的時候，介入、要求、指導、支持、建議的度是怎麼把握的？大家說，你跟他們聊業務，最後往往會補一句“這個我說了不算，供參考”。
薛峰：我現在越來越把自己看作是投資人。第一，事情的處理取決於我自己熟不熟悉，比如我在產品上會比較強勢，定位上我會管的比較深，在我不是很熟悉的領域，比如現場運營，我就不會管到那麼深；第二，我會把紅線儘可能切出來，列負面清單，比如你按配套的思路做，我肯定不能接受。當年業務少的時候，在業務探索的過程中我確實會投入多一些，我會跟他們一起去考察、拉客戶，聊業務的次數也會很多。現在業務太多，不可能這麼細，但我會跟團隊保持聊天溝通。
“新業務完善了，核心業務底氣更足”
問：試驗田潛水狀態是如何結束的？結束後你是如何平衡核心業務和新業務之間關係的？
薛峰：李祥柏從泉州事業部總經理轉到商業負責人是標誌性事件：公司管理層正式調人到新業務了，以前都是“小孩”。之前核心業務事業部負責人，甚至包括總辦，都覺得他們就是“小孩”，賺不了多少錢，可能還需要核心業務去做些補貼。但藉著李祥柏過來，我們重新調整架構，把幾個新業務條線負責人的級別，跟核心業務事業部負責人拉齊了。我一直強調廈門萬科獎金不僅僅是發給地產的，而是發給廈門萬科全體的。地產憑藉真實能力創造的真實價值，比如說靠產品增值部分賺了錢，我就給你那部分的獎金，但我把投資賺的錢或者市場贈送的禮物分些給新業務，總是可以的。畢竟是在廈門公司這個層面，靠個人權威也可以，相對比較簡單。
問：這樣會影響核心業務同事積極性嗎？核心業務要是做的不好，必然也會影響新業務推進。
薛峰：從2015年開始，廈門公司就做了自己的獎金分配方案。核心業務自己按方案去算，也會有很強的動力去發展，繼續往下走。廈門公司一個是核心業務底子足夠厚，人才積澱和穩定性都不錯，能夠給我們騰挪的機會去發展新的業務，而且核心業務有人去做新業務了，下面年輕人就有成長空間了；二是新業務這個生態平臺逐步完善，讓我們在核心業務上做很多事情底氣更足。我們現在在泉州和漳州拿地，已經有自己打造片區的底氣了，以前偏一點還是有一點怵的，但是現在我們敢去稍微偏一點的地方，因為所有生態系統的東西往那一丟，片區就活過來了。核心業務和新業務會有一點互相促進的關係，但並不是起配套的作用，每一個丟過去也依然是它自己的生意。
“半年不調整一下架構，心裡就發虛”
問：廈門公司這幾年一直在開展組織變革，目的是什麼？
薛峰：2015年初，廈門萬科做組織架構調整，核心業務依然保持了它的完整性，但被拆成了四個事業部：島內、島外、泉州、漳州，充分授權。這樣我自己就將50%的精力放在投資，40%的精力放在新業務上面。我把公司調到130人左右，新業務同事大概十多個人，到年底公司差不多300人了，新業務跟核心業務一半一半，那時新業務的體量已經非常大了，所以主要的新業務都有獨立的事業部，公司化運作。
2016年初，我們發現雖然各個事業部有了，但是城市公司和能力中心沒有完成轉變，他們的屁股還是坐在了核心業務的凳子上。所以2016年底，我們把城市公司、能力中心的人都打散去了各個事業部，初衷是希望業務獨立發展，但馬上又發現一個問題：設計、工程等歸屬到各個新業務後，沒有專業系統的支撐，土壤不夠豐厚，樹長不大。2017年初，廈門萬科又把一些專業能力放到同一個系統，但是各有分工。2017年至今，主要事項就是建立能力，雖然有了專業系統，但是能力還是要提升，不管是商業設計能力，還是寫字樓設計能力等。
公司2016年初300人，2017年初600人，年底差不多是1200人，規模翻一倍，組織架構不調整不可能。有些人隨著規模的擴張能夠成長，但一定還有很多人不能跟這個體系同樣成長起來。原來管四個人，現在管八個人，原來兩個項目，現在四個項目，不一定能管住。在這個過程中，我感覺半年不調整一下架構，心裡就發虛。
問：廈門萬科的這種轉型路徑，有哪些可複製或可借鑑的地方？
薛峰：我們把最新的三年事業計劃書定義為培養100個奮鬥者。為什麼？我們覺得每件事都跟事業合夥人相關，我們做的是不確定性的事情。
廈門萬科的轉變跟我個人的性格特徵相關，比如我不是很願意把所有的事情都抓手裡，我喜歡授權；比如我自己對於產品的熟悉。不同的城市公司根據城市合夥人的不同特點，應該有各自的道路，但是核心是發自內心想做這件事情。其實廈門萬科核心業務的增長相對於其他城市公司，速度是不夠的。我們花了比較多的力氣做新業務，很多城市公司如果核心業務稍微增長慢一點，把騰出的精力用於創新，我相信其新業務一樣沒問題。他們核心業務能長那麼快，能解決那麼多問題，去做新業務也沒有什麼解決不了的。
我現在反覆強調100個奮鬥者，這100個奮鬥者不完全是業務負責人，也不可能有那麼多業務。但我們每個板塊可能都需要設計合夥人、財務合夥人等。怎麼定位為合夥人？我覺得首先一點是自驅動，因為我自己搞不清楚，不知道該怎麼做，就需要合夥人自己來摸索，哪怕他不是一個完整的業務板塊負責人，但他依然是一個被充分授權的人。
問：當初您怎麼就發自內心想做新業務了？
薛峰：張大（張紀文）曾拍腦袋說，廈門萬科一年可能損失了很多的獎金。但是說實話，我們不知道有多少，大家也沒覺得過不下去。既然不純為金錢驅動，為什麼不去做一些自己覺得可能正確，又比較有意思的事情？
（完）
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