万周按
4月16日万周刊发了厦门万科转型与创新机制调研《城乡建设与生活服务商：厦门万科样本》（◀可点击查看），今天我们继续追问这次转型的“产品经理”——厦门万科总经理薛峰，他如何推动了厦门万科的转变？
薛峰（右）接受本刊采访
“新业务肯定不是配套”
万周问：大家说因为厦门岛内拿不到地了，做新业务是被逼的。但是这几年厦门万科核心业务销售额也在快速增长，所以也有人认为这个说法当时只是推动思想变革，营造危机感、紧迫感的说辞，是这样吗？
薛峰：不是说辞。在转变的过程中，我们核心业务确实很长一段时间没动。当时南方区域区首张纪文给过一个说法，让我触动很大：在厦门土地资源这么稀缺的城市，一平米土地都不能浪费，都得挖掘净它的用途。这是我在金域华府着手第一个试验田的原因。在2013年之前，厦门万科只有金域华府项目有3.3万平米的自持，我就组建了一个商业管理部，找几个人琢磨一下3.3万平米到底怎么办。
做的过程中，核心业务依然是我们的主题。2013年我们还提出“闽南全布局”的概念，年底核心业务在高峰时拿了两块地，拿完之后市场突变，2014年就考虑怎么救泉州万科城、漳州万科城。直到2014年底，市场慢慢活过来，之后核心业务继续布局。核心业务在厦门拿地比较难，但是我们可以在环厦门发展，在厦门择机拿地。这几年核心业务一直正常发展。
但是区域一直叫我们不要做成“环厦门公司”。那我们如何在厦门持续发展？2014年我们就选了几条线：公寓、商业、教育，那时候其实没有考虑办公。2014年商业管理部大概20来个人，那就是我们所有的新业务同事。2015年，商业管理部开始裂变，吴迪的团队就变成了独立的公寓部；在公寓发展后期，我们组建了联合办公团队，吴少杰和梁卡嘉领衔；与此同时，最早的商业、教育业务也各自发展起来。
问：厦门万科试验田是怎么运作的？你一开始找几个人去试验田探索新业务，说服和思想动员难吗？
薛峰：其实一开始就那么三四个人，作为一个管理层，总有点人格魅力，总能挑出来几个人。我2014年是分管设计、销售、商业的副总，当时主要以我分管的部门做孵化。我是在公司组织活动时，跟现在厦门泊寓合伙人吴迪谈的，当时他是设计部设计师。2015年上半年之前，我没做什么全公司的动员或氛围工作，我也没指望大家理解这件事情，我自己清楚就好了。当时都是试验田那几个小分队在埋头做，他们跟核心业务几乎没什么交集，都在一个相对独立的氛围里面。
问：试验田里种什么，你是如何选择的？我注意到厦门万科试验田的很多业务一开始看起来都很小，比如万管家等，看起来像地产业务的配套。
薛峰：我是设计出身，跟南方区域区首张纪文交流的时候，都认为我们自己就是产品经理。我现在就管两件事情：一个是投资，一个是定位。
我们一开始就坚定认为，新业务肯定不是配套。新业务就是创业，做配套就没有价值了。而且只要觉得是配套，就不会按照一个可持续发展的逻辑去想这件事情，配套的商业逻辑都基于今年发我多少钱，而不是这个生意本身的内在逻辑。
我盯的那些业务其实都挺大的，但是初期可能都从小处做起来。比如社区服务的探索——万管家，我预期是很大的，但是后来做小了，如果做好了，就是一个很牛的社区入口。现在BAT都在布社区入口，现在也还在布。但事情能不能成，确实取决于谁来做。整个生态系统的重要构成，相互之间能够起到促进作用的东西，我才会选择自己来做。
问：“生态系统的重要构成”从哪些角度去衡量，业务规模潜力还是未来的盈利能力？
薛峰：我们以前没有任何量化的指标，很难从单一的维度去衡量。而且同样的事情，能把它做多大，不同人是不一样的。我目前只关注这个新业务是不是有相对大一点的容量，其次我肯定不去做跟现有业务完全不搭界的东西。
比如为什么出现办公这个板块？因为第一个公寓项目做完还有点空间，觉得底下搞几个办公位应该不错，后来慢慢发现独立做办公也可以。做商业、办公的时候，首先是我们自己要食堂，但像以前那样每年拿补贴做食堂的方式我不接受，有什么方式能够让食堂独立生存？于是有小伙伴站出来做大食汇。如果能成为业务独立发展了，那我们每个园区都可以有食堂，开50家、100家，有了这个规模，又可以做中央厨房、配送、食材供应体系等，又跟我们菜市场业务有连接了。如果真走通了，就把我们自己的门槛修高了。但能不能走这么远，又取决于大食汇合伙人能把事情做到多远。
“我也是客户”
问：试验田阶段，你怎么观察和判断某业务是否已完成从0到1的阶段？1是方向对了、盈利了、商业模式确立了，还是人和团队的能力到了？
薛峰：我自己判断这个业务到市场上有竞争力了，我就认为完成了1。每个业务板块都有市场同行在做，我们自己每天出门在外，作为客户就体验着各种各样的市场上竞争对手，当我觉得我们自己的业务给我的体验能够胜过竞争对手，就认为它到1了，模式可以推广了。
这个体验是一个综合的东西，盈利也不一定，比如我从来没有给教育提过任何盈利要求，但是我也认为它到了1的状态，因为我儿子一直在我们自己的营地里待着，能够感受到和其他教育营地的差异。我自己就是客户，站在客户的角度，我们的营地是合适的，是有核心能力的。
比如我们首个甲级写字楼——云玺，当时定的是2017年6月份入驻。2016年底，我突然想此前我们做的都是联合办公，而不是甲级写字楼，会出多少问题啊？我们当即决策：春节前自己作为客户先搬进去，自己来发现和解决所有问题。搬过来之后就发现我们做甲级写字楼的能力确实远远低过我们做传统住宅的能力。接下来半年多时间，我们花了很大力气来调整，直到我们觉得体验上有竞争力了。
问：从1到100的路径呢？厦门万科有些同事认为你没有等到1完全确认，而是估计有百分之六七十的把握就快速铺开去做了。
薛峰：我跟新业务同事经常聊天，当我感到他们脑子里面已经到1了，事情已经很清楚，只差做出来的时候，我就迅速铺下去，抢占市场资源，因为做出来需要时间。
从0到1是我做试验田，从1到10就是开始，从两三个人的小组开始要组自己的团队，要拉合伙人，要有一种公司化的运作方式，然后各个能力中心开始明确这是一个独立的业务板块，设计、科技、财务等都要组建团队来配合这个业务。这个过程中，我也希望这个业务更主动地去帮助区域做些事情，但是我依然觉得城市公司只适宜做到10，从10到100应由集团来牵头，泊寓现在我就交给集团，让集团去做从10到100的体系搭建。以万科的资源和能力，完成10、完成100并不难。
问：试验田的做法更像“摸着石头过河”，而不是说高举高打，一开始就有一个很完整的战略和蓝图？
薛峰：我们不看说，就看怎么做。早期我之所以不愿意把核心业务和新业务混在一起，也是因为当时自己没有想清楚。这么多年其实我们失败的东西也不少，只不过公司把它们砍掉了大家没看到。比如万管家后来就不是很成功，每一块业务基本都是慢慢试的过程。
我们2017年初挑了5个初创业务：停车场、维修、菜市场、大食汇、影视基地。这5个初创业务进展不一：影视几乎没有推进；停车场远超预期，迭代远超想象；大食汇大概在0.6、0.7这个阶段；菜市场可能0.2、0.3……做新业务都是这么一个过程，初期的时候很小，慢慢来。
“最关键的是人”
问：试验田的种子能不能长大，能长多大，最关键的是取决于什么？
薛峰：最关键的是人。我们最新三年事业计划书提的口号是三年内培养100个奋斗者，按照我的理解，这100个奋斗者就是合伙人，合伙人没有层级之分。我们现在还有所谓“城市合伙人”和“一般合伙人”的分级，未来大家就是平级，在各自的板块里面被充分授权，做这个板块所有的决策。
今天我依然觉得万管家如果做好了，一点都不会输给其他的产品，像永辉生活、顺丰丰巢、e袋洗。从万管家开始，这些都能做，只是切入角度不同，但大家最后演化的结果可能都差不多，因为大的市场就在那儿。战略我们都知道，网上看到的所有人的战略其实都差不多，但谁能把它做出来？这个过程有大量的小智慧、小动作、小技巧、小产品，各种协调沟通管理，如何能够从0开始完成1，又从1做到10，能不能够走到最后那一步，要看人。尤其厦门万科现在不可能呵护每一个小板块，不能干什么都给予具体指导，只能是他们自己跑出来。
问：做新业务时，厦门万科是如何选人的？
薛峰：目前新业务里面还是年轻的内部人居多，人肯定要选很优秀的，新业务要求确实蛮高，如果核心业务都做不起来，肯定也做不起来新业务。当然拎过来之后，有成功的，有不成功的，有走的好的，有走的不好的，这个没办法。
万科的事业合伙人机制蛮先进的，在外面找到有事业合伙人意识的人真不容易。我们当年进万科的时候，就没把自己当职业经理人，我们一直就是事业合伙人思路，一直都有把自己的业务必须做好的心态。这些年我们也招了很多人，但外面招来的人持这种心态的少。最后走出来的主要还是从万科成长起来的人，他们在这个环境成长了几年，足够聪明，又有意识。专业背景倒不是那么重要，现在我们做的所有事情几乎都是新的，传统的经验需要有，但是作为业务合伙人，往往是一个人的视野、自驱力更重要。吴少杰和吴迪等做的事情，我从没有逼着他们，都是跟他们两个礼拜或一个月聊聊天，聊完我每次都说，我的话只代表个人兴趣，不是任何指令。
问：试验田的新业务在探索时可谓孤军奋战，你是怎么激励他们的？我听说你跟管理层吃饭只带新业务同事，这是出于何种考虑？
薛峰：早年是这样的。说白了，南方区域区首张纪文也只愿意跟新业务同事吃饭。整个厦门万科的创新意识没有出来之前，确实只能靠这种聚光灯来激励他们。现在我觉得不需要了，现在有这么多榜样，像吴迪当年在集团秋季例会做发言，大家都能看到。而很多核心业务的同事，哪怕是事业部负责人，他们在各种会议上曝光的机会就少很多。
问：你对新业务的容错度是如何把握的？新业务同事遇到挫折或者失败的时候，你都怎么处理的？
薛峰：没有到1之前，基本上随便他们折腾，当我开始为这件事情大投资的时候，我当然会更谨慎一些。如果到不了1，一般就解散，如果是合伙人个人导致不成功，那就归0。
我们最近在讨论事业合伙人的特征，其中蛮重要的一点是抗压能力。就是你在谷底的时候表现的怎么样。《爆裂》一书说“韧性优于力量”。我们这段时间主动把很多人弄到谷底去了，确实有不少人在谷底待不下去。你在以前位置上待得好，但挪挪位跟大家一起来PK，有的人能接受，有的接受不了就离开。
问：你开拓新业务的时候，介入、要求、指导、支持、建议的度是怎么把握的？大家说，你跟他们聊业务，最后往往会补一句“这个我说了不算，供参考”。
薛峰：我现在越来越把自己看作是投资人。第一，事情的处理取决于我自己熟不熟悉，比如我在产品上会比较强势，定位上我会管的比较深，在我不是很熟悉的领域，比如现场运营，我就不会管到那么深；第二，我会把红线尽可能切出来，列负面清单，比如你按配套的思路做，我肯定不能接受。当年业务少的时候，在业务探索的过程中我确实会投入多一些，我会跟他们一起去考察、拉客户，聊业务的次数也会很多。现在业务太多，不可能这么细，但我会跟团队保持聊天沟通。
“新业务完善了，核心业务底气更足”
问：试验田潜水状态是如何结束的？结束后你是如何平衡核心业务和新业务之间关系的？
薛峰：李祥柏从泉州事业部总经理转到商业负责人是标志性事件：公司管理层正式调人到新业务了，以前都是“小孩”。之前核心业务事业部负责人，甚至包括总办，都觉得他们就是“小孩”，赚不了多少钱，可能还需要核心业务去做些补贴。但借着李祥柏过来，我们重新调整架构，把几个新业务条线负责人的级别，跟核心业务事业部负责人拉齐了。我一直强调厦门万科奖金不仅仅是发给地产的，而是发给厦门万科全体的。地产凭借真实能力创造的真实价值，比如说靠产品增值部分赚了钱，我就给你那部分的奖金，但我把投资赚的钱或者市场赠送的礼物分些给新业务，总是可以的。毕竟是在厦门公司这个层面，靠个人权威也可以，相对比较简单。
问：这样会影响核心业务同事积极性吗？核心业务要是做的不好，必然也会影响新业务推进。
薛峰：从2015年开始，厦门公司就做了自己的奖金分配方案。核心业务自己按方案去算，也会有很强的动力去发展，继续往下走。厦门公司一个是核心业务底子足够厚，人才积淀和稳定性都不错，能够给我们腾挪的机会去发展新的业务，而且核心业务有人去做新业务了，下面年轻人就有成长空间了；二是新业务这个生态平台逐步完善，让我们在核心业务上做很多事情底气更足。我们现在在泉州和漳州拿地，已经有自己打造片区的底气了，以前偏一点还是有一点怵的，但是现在我们敢去稍微偏一点的地方，因为所有生态系统的东西往那一丢，片区就活过来了。核心业务和新业务会有一点互相促进的关系，但并不是起配套的作用，每一个丢过去也依然是它自己的生意。
“半年不调整一下架构，心里就发虚”
问：厦门公司这几年一直在开展组织变革，目的是什么？
薛峰：2015年初，厦门万科做组织架构调整，核心业务依然保持了它的完整性，但被拆成了四个事业部：岛内、岛外、泉州、漳州，充分授权。这样我自己就将50%的精力放在投资，40%的精力放在新业务上面。我把公司调到130人左右，新业务同事大概十多个人，到年底公司差不多300人了，新业务跟核心业务一半一半，那时新业务的体量已经非常大了，所以主要的新业务都有独立的事业部，公司化运作。
2016年初，我们发现虽然各个事业部有了，但是城市公司和能力中心没有完成转变，他们的屁股还是坐在了核心业务的凳子上。所以2016年底，我们把城市公司、能力中心的人都打散去了各个事业部，初衷是希望业务独立发展，但马上又发现一个问题：设计、工程等归属到各个新业务后，没有专业系统的支撑，土壤不够丰厚，树长不大。2017年初，厦门万科又把一些专业能力放到同一个系统，但是各有分工。2017年至今，主要事项就是建立能力，虽然有了专业系统，但是能力还是要提升，不管是商业设计能力，还是写字楼设计能力等。
公司2016年初300人，2017年初600人，年底差不多是1200人，规模翻一倍，组织架构不调整不可能。有些人随着规模的扩张能够成长，但一定还有很多人不能跟这个体系同样成长起来。原来管四个人，现在管八个人，原来两个项目，现在四个项目，不一定能管住。在这个过程中，我感觉半年不调整一下架构，心里就发虚。
问：厦门万科的这种转型路径，有哪些可复制或可借鉴的地方？
薛峰：我们把最新的三年事业计划书定义为培养100个奋斗者。为什么？我们觉得每件事都跟事业合伙人相关，我们做的是不确定性的事情。
厦门万科的转变跟我个人的性格特征相关，比如我不是很愿意把所有的事情都抓手里，我喜欢授权；比如我自己对于产品的熟悉。不同的城市公司根据城市合伙人的不同特点，应该有各自的道路，但是核心是发自内心想做这件事情。其实厦门万科核心业务的增长相对于其他城市公司，速度是不够的。我们花了比较多的力气做新业务，很多城市公司如果核心业务稍微增长慢一点，把腾出的精力用于创新，我相信其新业务一样没问题。他们核心业务能长那么快，能解决那么多问题，去做新业务也没有什么解决不了的。
我现在反复强调100个奋斗者，这100个奋斗者不完全是业务负责人，也不可能有那么多业务。但我们每个板块可能都需要设计合伙人、财务合伙人等。怎么定位为合伙人？我觉得首先一点是自驱动，因为我自己搞不清楚，不知道该怎么做，就需要合伙人自己来摸索，哪怕他不是一个完整的业务板块负责人，但他依然是一个被充分授权的人。
问：当初您怎么就发自内心想做新业务了？
薛峰：张大（张纪文）曾拍脑袋说，厦门万科一年可能损失了很多的奖金。但是说实话，我们不知道有多少，大家也没觉得过不下去。既然不纯为金钱驱动，为什么不去做一些自己觉得可能正确，又比较有意思的事情？
（完）
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