文：劉志剛
近日，有網友在微博上分享了自己在求職盒馬鮮生的過程中，遭遇地域歧視的經歷，引起了人們的廣泛關注，隨後，該事件在朋友圈、微博等社交平臺上持續發酵。盒馬鮮生方面也出面道歉，並表示稱這是第三方外包公司的原因，盒馬已經與其終止合作。
目前，網上關於這一話題的討論還在繼續，此次盒馬鮮生因為第三方外包公司栽跟頭看似只是一個偶然情況，但如果基於盒馬鮮生商業模式進行思考的話，其管理方面出問題或許也是意料之中的事。
重模式下的擴張捷徑：輸出運營模式，輕資產運作
盒馬鮮生是面向80、90用戶群體，圍繞“吃”這個場景來定製的，線上為主線下為輔的新零售業態，作為踐行馬雲新零售理念的“試驗田”和“排頭兵”，在阿里新零售理念規劃中佔據重要的地位，因而它也得到了阿里巴巴的全力支持。
從具體改變來看，盒馬有兩個轉化特徵，一是基於以商品為核心走向以內容場景為核心；二是由線上“一站式”的電商服務理念轉移至線下場景“一站式”的場景集合。
第一個轉化方面，盒馬對標標餐飲店，生鮮綜超，大賣場，便利店，但又不侷限於次，盒馬鮮生實際上更重視場景內容的體驗，例如看世界盃、親自捉魚蝦、烘焙學習，甚至還有繪畫、鋼琴課等場景，通過門店的體驗和互動、親子游戲讓門店再次成為消費者休閒娛樂的場所，提高用戶體驗。
第二個轉化方面則來自於阿里自身的電商經驗，垂直電商式微，一站式電商式強，用戶更加集中，因為真正可以提供一站式服務的電商平臺更適應用戶的行為特徵，核心流量渠道將越來越集中到少數巨頭級產品之上。而線下用戶時間也是有限的，為此盒馬也形成了以盒馬餐飲、盒馬鮮生、盒馬集市、盒馬便利店為矩陣的快消和生鮮全品類運營，讓用戶能夠實現不同場景下的一站式服務，通過自己功能的全面性儘可能的去滿足用戶。
而如此一來，盒馬在用地面積以及SKU方面絕對不會是個小數字，除此之外，盒馬還打造極致配送“29分半”和產品“新鮮每一刻”作為自己主打的差異化服務，這些加在一起給盒馬供應鏈和運營方面也帶來了極大的考驗。
而且早些時候盒馬在開店，採購，銷售，配送全鏈條選擇自營，構建縱向的全供應鏈、全數據鏈、全客流鏈。這種“京東式”重模式形成的壁壘自然不用多說，但不得不說的是這也給自己快速複製擴張挖了一個大坑。
毫無疑問，盒馬需要快速擴張，快速搶佔線下市場，這是阿里戰略需求，太重的商業模式絕對不適合進行快速擴張，因而“走捷徑”是必然的選擇，那就是輸出盒馬運營模式，採取合作經營的方式。這次勞務公司外包所致的低級錯誤，看似偶然去，其實偶然中也透露著必然。
這在之前已經有人發表過類似的看法，畢竟太重的模式本身與馬雲的理念相悖，之前馬雲曾經這樣評價過京東時：京東5萬人，倉儲將近三四萬人，將來會成為悲劇。而這也預示了河馬實行業務外包模式實際上也是遲早的事。2016年，阿里輸出盒馬模式，與三江合作經營就是一個很好的證明。
重模式有重模式的不足，但輕運作其實也有不少的隱患。近兩年盒馬開啟正式開啟快速擴張模式，但實現這一願景的必要條件就是基層員工很可能來自勞務派遣公司，盒馬人員管理方面並不可控，再加上盒馬模式本身攤子鋪得夠大，各個環節很難做到嚴格把控，爆發問題其實也只是時間問題。如今，盒馬被曝招聘過程中出現地域歧視，表面上是外包公司方面的問題，本質上其實是阿里輕資產運作模式弊端的一個縮影。
自營or非自營：盒馬的擴張之路該如何選擇？
重模式不好快速複製，輕模式又存在管理漏洞，那麼盒馬到底採取怎樣的模式在最合適呢？在此我們不妨看一下自營與非自營之間的區別，來判斷它們各自所對應的適用範圍。
從對工作完成的程度來看，自營的要求比較高，一定要是“做好”才行，而包括加盟、外包等非自營行為來說，更多地只需滿足“做到”這一條件即可。
就“做好”而言，很難用KPI進行規定，究竟要做到什麼程度才是好這個用數字很難進行規範化佈置，具體規定以及做到的程度很難用“標準”的形式進行設置，如果採取非自營的模式難免會出現紕漏，很難進行下去。而自營的話，所有的環節都是自己控制，可控性強，便於管理，員工是經過企業文化薰陶出來的直系員工，自己人動手，可以真正去實現“做好”。
而做到不同，能夠用“做到”來作為要求的一定是有明確的指令，可以有明確的KPI考核和實行標準，這個無論是自己做還是交給別人做都可以，通常情況下企業會選擇加盟的形式或者外包給更專業的人去做，企業只需做好品牌輸出以及對工作做到情況進行考核即刻。如今的盒馬在很大程度上就是採取的這種模式，把許多基礎性工作進行了外包。
那麼這些工作到底適不適合外包呢？在筆者看來，判斷這一命題的關鍵條件在於用戶的注意力，企業創造的價值大致可分為理性價值和感性價值。有的產品或者服務感性價值在總價值中佔比高，例如奢侈品；有的則是理性價值佔比高，例如日常用品。價值體現不同，對應的具體措施就會有所差異。
而在注意力方面，曾經有人將其劃分為感性因素和理性因素作為企業擴張方面的選擇依據，並以麥當勞與海底撈作為案例進行解析，認為海底撈的人氣高，有面子，環境舒適，體驗有保，這其實就是種感性因素；而麥當勞，方便快捷，價格合理，乾淨衛生，口味穩定。
因而感性因素對應的是“做好”，而理性因素對應的是“做到”。通過前面的介紹我們已經瞭解到，
盒馬打造的以“吃”為中心的一站式服務體驗來服務用戶，以場景內容化、29分半、產品“新鮮每一刻”等措施提高用戶體驗來留住用戶，這些服務有的是可以用KPI進行考量，比如配送時間，但更多的依舊是感性因素，例如親子體驗、接待人員服務，這些要素都很難去進行KPI，因而盒馬更適合去做自營而非外包。其實對於盒馬來說，一開始做得很好，擴張雖然慢些，但贏在根基牢固、壁壘深厚，這也得到行業的廣泛認同，之後的“超級物種”等玩家的出現就是最直接的證明。如今它卻改變思路轉為進行模式輸出，就好像一開始打造了很深的護城河，自己後來卻做起了填充護城河的事。也可以看作從一開始自己親自建立了較高的行業門檻和標準，再到後來自己又親自降低和破壞這一標準，這絕對不是一個明智的選擇，顯得自己底氣不足的同時，還會給廣大用戶留下不好的印象，同時也容易造成用戶體驗的下降。
招聘地域歧視事件的發生其實就是給阿里和盒馬敲響的警鐘，此次事件所造成的品牌負面影響也需要盒馬繳納足夠的“學費”才能彌補。現在偷懶採取輕運營模式，那麼之後的管理問題只能是越來越多，老老實實的進行自營才是發展的王道。同時，不只是盒馬，筆者也希望今後類似這樣的地域歧視的事件不再發生。
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