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“ 產業路由器的本質上是五新架構下的全產業鏈打通，才能迎來爆發式增長。 ”
作者 | 楊月 美編 | 劉暢
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在7月2日-7月3日舉辦的2018產業互聯網峰會暨盛景創新匯年度盛典上，好享家COO王浩，分享了好享家的產業路由器之路，以及新零售下企業如何把握新的產業機遇實現轉型升級的深度見解。
導 讀
◆互聯網是一種文化 ，技術是可以被顛覆的，但文化是融合的，這是實體零售的機遇；
◆消費的需求發生了變遷，在各個渠道發生變化。渠道從鏈條變成了網絡，從單點到鏈接，更加緊密、實時、高頻。
◆消費需求發生了變遷，鏈條變成了網絡 ，並不存在線上線下，其實是一個全渠道的鏈條；
◆渠道改變的原因：消費的代際更迭推動了定義渠道的要素髮生了變化、商業的基礎設施發生了變化、在變化的大時代應當順勢而為；
◆渠道的重點：首先是規模；其次是效率，只有規模乘以效率，才是利。只有網絡規模才能帶來網絡效應；
◆內部複用和外部使用就是網絡自然的增長。
以下為演講精編：
▌新經濟下，渠道與渠道的核心價值在改變
零售的本質在渠道，但是新經濟下，消費需求發生了變遷，渠道在發生改變，它從鏈條變成了網絡，從單點到鏈接，更加緊密、實時、高頻，並不存在線上線下，其實是一個全渠道的鏈條。
渠道為什麼會發生改變？我覺得基於三個特點：
▧ 第一，消費的代際更迭推動了定義渠道的要素髮生了變化。什麼是代際更迭？就是60後、70後、80後、90後、00後各代際的更迭。消費的群體在發生變化，80、90後慢慢成為消費的主力，消費趨勢隨之發生改變；
▧ 第二，商業的基礎設施發生了變化。舉一個例子，我們最早在實體門店中使用的是簡單的POS機，記賬使用流水記賬。但是，很快我們發現一些成系統的大的門店是使用ERP，一些PC端的管理軟件。這些管理軟件是一週或者一天把數據蒐集起來，並且做整理。這種鏈接是弱的，同時效率是非常低的。但是，現在隨著手機端普及，隨著微信群進行管理，溝通效率大幅提升，是其不可企及的。除此之外，基礎設施的改變讓零售店有了更多觸及消費者的手段。讓原來的市口的門店不再僅僅是一個銷售的終點，而可能是銷售的起點，是一個展示中心。而那些即使沒有好位置的門店，因為自帶流量屬性也能夠聚集到更多的消費者。
▧ 第三，在變化的大時代企業應當順勢而為。變化是唯一不變的真理下。所以，我們一定要順勢而為。順勢而為必須是順兩勢：第一個勢是趨勢，就是趁風口。第二個勢是自己的優勢。因為只有抓住自己的優勢才能真正找到自己的位置。
到現在，五星控股旗下孵化了三個企業：匯通達、好享家和孩子王。這三個企業成立的時間差不多，匯通達是2010年成立，其他兩家是2009年成立。 在此之前，我們曾經締造了中國家電零售連鎖著名品牌“五星電器”。我們發現，很多原來線下玩法事實上是基於原有商業基礎設施的一種玩法，並沒有能夠在本質上提升效率和提供更好的服務。所以，我們在農村家電領域、城市舒適智慧家居領域、母嬰用品領域找到了三個大的賽道，在渠道中實踐了我們的新的思路。
是什麼新思路呢？就是渠道的重點：首先是要有規模，因為只有規模，才能擁有一切；其次，是要有效率，因為只有規模乘以效率，才等於利，也就是我們想要的價值。
總之，從關注銷售規模、規模效應和運營效率到新的網絡規模、網絡效應和複用效率，渠道的核心價值已然發生了改變。新渠道的網絡規模、網絡效應和複用效率實際上可以這麼理解——網絡的基礎是規模；網絡效應是天然具有創新屬性的快速增長；新的渠道並不是變得更繁瑣，而是屬性發生了變化，渠道作為網絡中的節點，其價值取決於其複用的效率，這也是新渠道的動因。
▌在渠道變革中，成為大產業的產業路由器
互聯網是一種文化 ，技術是可以被顛覆的，但文化是融合的，這是實體零售的機遇。文化其實就是使命、願景、價值觀。所以，五星控股的整個定位就是讓有志者成就事業夢想。五星控股這麼短時間把三個企業快速增長起來，就是因為設定了以橫向方式搭建的整個組織架構和文化架構，也就是成為大產業的產業路由器。我們打造一個橫向的平臺組織，同時選到一個大的產業賽道來去定義我們整個商業模式的起點，並且去努力實踐。
▧ 首先，是網絡規模，抓住大行業的大週期。這個大週期首先可能是波浪型的，先做網絡規模，再做網絡效益，再做複用效應。當時我們在抓大賽道網絡規模抓的時候，有兩個路徑：一個是，快速的把網點鋪設上去，就是讓所有的一個一個的點快速連接，打造一個完美的商業閉環。這種方式有可能在輕的行業實踐。但是在匯通達和好享家這種重行業，參與人非常多，週期非常長。於是，我們選擇了另外一個路徑，就是在試點電商縣、電商鎮的時候，一下籤約了一百個鎮。這是網絡效應帶來不一樣的地方，只有網絡規模才能帶來網絡效應。
匯通達設的基點在鎮而不是村。為什麼？因為從中國鄉鎮結構看，村是非常長尾的一個市場，非常淺的一個窪地，它的價值無法去供給一個或者多個新的業態。但是鎮不一樣，它能平均覆蓋10-15個村。而且，在當地是一個鄉鎮企業家，這種網紅效應是能被線上化、規模化的。村級代理人，就是村裡網紅，通過連接這樣的點，可以佈局以鎮為單位的會員店網絡，他們利用我們賦能給他的工具來提高效率，進一步增長。
再以好享家為例，好享家在南京範圍內暖通行業方面系統提供商有營業執照的企業達 1987 家，註冊資本金5000萬以上的25家。這是什麼概念？就是它是一個極端的長尾市場，尾巴特別長，但是頭部非常少。於是我們就通過跟頭部的這幾家公司進行深度的整合，一起形成平臺公司，註冊新的公司，來去抓住這樣的網絡節點，同時賦能給它，進一步輻射近千家小店。
目前，好享家已經覆蓋了 57% 二線以上城市，二線以上城市平臺佔比 80%，二線以上城市密度 4.6家，二線以下城市密度 1.5家，優勢區域集中在華東、華中、西南三大區域。正是抓住了行業的大週期，才有可能產生網絡規模。
▧ 再者，是實現網絡效應。
2009年匯通達是幫助鎮上的小公司做供應鏈管理，發現沒有用；後來做簡單的商品疊加，還是沒有效果。再後來，為它們賦能，發現卓有成效。賦能就是，我們站在平臺公司的角度，也就是老闆級的角度，給小公司各種各樣的工具、標準、方法，甚至與它們一起設定目標，重新定義其組織，進行賦能。這種賦能是重度的，我們和它們是綁定的，像藤蔓植物一樣，慢慢纏繞主體，然後與它形成連體的關係，做全面賦能，共享倉庫、供應鏈、獲客營銷的工具，以及施工服務標準和物流配送標準。你甚至在改造它的組織。就是原來把一個公司當做公司來看，把老闆當做一個老闆來看，其實發現其實它們也是一個小的組織，所以，其實你應該多點對接的去連接它，而連接工具是基礎設施發生改變後的效率。
抱團取暖，跟更多的當地的頭部市場進行合作，這就產生了網絡效應。匯通達四年年化複合增長 80%，銷售額 360億。而好享家四年年化複合增長達到了178%，今年的目標銷售額是35億。
▧ 最後是，複用效率。
先以匯通達為例，在沒有連接賦能小店之前，我們去發起活動，一方面，它們是抗拒的，另一方面，沒有目標和方法，異常難做。但是當我們連接賦能後，可以驅動我的平臺公司來做這件事情，就容易了很多。所以，現在匯通達已經
中國農村零售最大的O2O活動組織者，我們一年之內能夠一下子組織兩萬多場活動。特別今年跟阿里合作發起了購物節，線上增長數量配合阿里的村淘和手淘力量，非常高。與此同時，通過村級代理人、網絡覆蓋，匯通達也已經成為農村最大的線上2b社交電商網絡群體，目前這個群體有四萬多人，能夠不斷的訪問和購買重低頻的行業產品。另外，供應鏈金融。匯通達通過跟會員店連接後，擁有了它們的流水數據，通過這些數據我們能夠提供更多增值服務。
再以好享家為例，好享家的戰略是什麼？“總部做專、平臺做實、門店做強”。總部專注於最大的多渠道網絡營銷體系，平臺則是專注賦能高級合夥人，然後合力建立覆蓋全國的智慧門店體系。門店就是近兩千家的小店，我們把平臺公司和當地的頭部市場整合起來後，一起賦能當地的小店。如此，就能做到真正的消費體驗和消費效率的提升，讓好享家在這個區域內形成一種趨勢，這就是複用的概念。
賦能是雙向的，200多家子公司的老闆們在向我們學習，我們也在向這些老闆們學習。我們通過對他們進行學習和調研，形成當地的區域的打法，建立當地的行業的基礎設施，比如說物料倉庫，共享活動；與此同時，我們總部整合資源幫它落地自己的想法，然後再交給分部做實，讓它能執行不斷的複用，把門店的效率做起來。
像好享家現在連接著200多個老闆，老闆下面的這些會員店有2000多個，它們很大一部分都用微信公眾號宣傳自己的產品，連接自己的顧客。但是，做的有點不專業，因為沒有這樣的成本。所以，好享家第一年做了這樣的事情，我們把這2000多家店的微信公眾號收上來統一管理一年時間，我們線上獲客突然就成了行業第一。第二年，因為總部專業能力無法適配每個城市，線上獲客增長量變慢，難道總部需要增加人嗎？並不是，因為這不符合賦能的概念。所以，今年我們又做了一件事，就是總部線上團隊去改造平臺公司的團隊，把這種線上投放能力賦能給平臺公司，然後，每個平臺公司再幫當地的門店運營線上投放的營銷，於是，今年又有了爆炸級的增長。
我們的培訓也是這樣一個邏輯，我們做培訓的時候，從來不請外面的講師。而是邀請總部或者集團講師過來分享，通過不同的工具，比如視頻直播、微信公眾號、微信群等等，結合線下的方式，快速拉新培訓頻率。當然它是基於網絡規模的前提，就是一定要連接足夠多的人。
▌從網絡生長，對實體新零售的三個思考
內部複用和外部使用就是網絡自然的增長 。這是突破了一個侷限，就是在原有銷售模式和銷售規模，規模效應和運營效應率一直在擠壓上下游剩餘價值。在這樣的前提下，如何從消費到服務轉型？就是做一個組織的適配和整個文化的調整；當組織適配和文化調整發生變化後，你會發現基於網絡的組織，天生就是利他的。你的增長是基於他的增長而增長的，這個時候你就會為他賦能；最後，網絡生長是從中心化到去中心化的過程，去中心化是必然，重要的是關注路徑。
不能簡單的只是快速達到終局，因為有時候從A到B有可能需要C去做，這也是我們五星控股從匯通達到好享家的實踐，我們先把中心做專，然後再去中心化。我們必須去賦能終端老闆們，因為不賦能這些組織也不適配，增長就會放緩。當賦能給平臺公司，平臺公司會讓那些小店和顧客一定使用我們的工具，一定在線化，只有這樣才能管更多的人，得到更多的利益。所以，
所有的賦能，所有的網絡，所有的路由器到最後必須產生價值，而且不僅是鏈條，而是一張價值網。
最後，在這樣的一個網絡生長、網絡效應，以及網絡複用效率邏輯裡，我們總結了三個深刻的想法：
▧ 第一個，實體零售面臨最大的挑戰是人，組織需要返老還童的人。如果組織有百號人，想輕易改變它是很難的，所以，我們還是要更多的關注組織中的人是否適配做這個事情。需要返老還童，即迴歸初心，去反覆驗證以往的經驗，而不是簡單的重複經驗的積累，機械的實踐。
▧ 第二，新零售下的S to b to C核心發力點在S2b。我們認為現在整個渠道和零售的變化，在前端消費者感知的那一部分只是冰山一角。後端的價值網絡的重構，才是我們互聯網下一個時代最大的價值來源。也就是說，我們需要做好網絡的深度連接、廣度連接，以及網絡複用效率，才能把S2b整個網絡構造重構，這個價值網絡才能再造。只有再造的時候，才會發現從量變到質變的某個節點。
▧ 最後一點，實體零售不存在多少突變而只有量變到質變，回到商業的本質。當大家在各種終端上面看到突如其來的變化的時候，你要知道對方其實已經在很長一段時間內做很多的基本功。五星控股其實就是在從我們多年的五星電器的實踐中反思後，現在要通過新的打法體系、新的組織，和返老還童的人真正實踐了新方向。最後，回到商業的本質。什麼是商業的本質？我認為就是持續盈利的能力。謝謝大家！
案例覆盤：
在峰會上，盛景網聯聯合創始人、CEO劉燕就好享家的商業邏輯進行了深度解析，並從產業路由器角度闡述了五星控股的實踐與啟發：
有句話叫 “上陣父子兵”。在打造匯通達併成功獲得阿里４５億投資之後，汪總和他兒子小汪總正在將好享家打造為舒適智能家居領域產業路由器。關於產業路由器，有幾個關鍵細節提醒大家進一步深入理解，這對加速產業進程是非常重要。
▧ 第一，整合經銷商為地方服務平臺。好享家按６:４股權比例整合舒適家居領域已有的頭部縣市經銷商作為地方服務節點，並以此為支點逐步走向賦能更多門店小b，從而迅速建立全國性服務網絡體系。這個邏輯架構幾乎和匯通達如出一轍。
在整個產業路由器架構中，企業會減掉許多的中間環節以直達終端小b（門店或集成商等），但是這並不意味著中間經銷或分銷環節沒有價值，在反向供應鏈中減掉的是傳統層層庫存、物流轉運、加價銷售等價值損耗環節。但是，某些中間環節依然有一些重要的服務價值，應該進行團結或整合。
以匯通達為例，它怎麼拓展和管理8萬個小b夫妻老婆店？通過跟過去的中間的骨幹環節，即分銷商或者經銷商，按６:４股權比例成立了500家縣市合資公司。這些縣市合資公司作為地方服務節點，前期有助於幫助匯通達快速拓展新農村門店小b，提高營銷拓展的效率。之後，在賦能小b方面承擔了大量的培訓、輔導、督導等服務職能。所以，他們從傳統的商品銷售職能轉化為高效拓展小b、賦能培訓小b的重要服務環節，成為地方服務節點，快速形成全國性的銷售服務網絡。
好享家正在全面借鑑匯通達路徑，通過合資公司快速建立全國性營銷與服務的基礎網絡設施。
▧ 第二，自營是產業路由器在拓展過程中重要的基礎能力。
好享家正在從自營模式向產業路由器模式轉型。前面小汪總談到匯通達和好享家的經營數據，好享家營業額是30多億，匯通達GMV是數千億元，營業額已經是數百億。匯通達已經是產業路由器存量訂單共享模式，好享家今天還是自營模式，所以需要堅決轉向匯通達賦能共享模式，才能具有巨大的爆發力。
但要注意，自營能力是產業路由器在拓展過程中重要的基礎能力，之前做過的事情都不浪費，都不白做。
像7-11之所以能夠為全球７萬家門店賦能，是因為它自己有500個自營店完成了所有新流程、新產品、新技術的MVP測試。7-11內部曾經討論，自營店從財務收益上不理想，要不要把自營店關掉。但是討論後，覺得不能關掉，因為通過自營門店的測試是賦能７萬家店的高效做法。
好享家已經完成了自營測試階段，為向產業路由器平臺模式發展打下了基礎。好享家將站在匯通達肩膀之上，再加上盛景所提煉的產業路由器方法論和工具，可以少走彎路，用更快的速度實現舒適家居產業路由器新模式。
▧ 第三，Ｂ２Ｂ交易平臺早已有之，產業路由器為什麼現在爆發呢？本質上是因為五新架構下新零售所帶來的巨大爆發力。因為，新零售不僅僅是在零售環節發力，以終為始，同時帶動了新制造、新金融、新技術、新能源（數據）在全產業鏈的快速應用，而且不是一兩家企業在使用，而是產業鏈裡幾萬家中小微企業同步進入五新架構，因此帶來了巨大的化學反應和爆發力。
7-11是新零售標杆企業，但它卻提出了“製造型零售業”的新認知。為了實現全價值鏈更高效率、更低成本運轉，新技術在7-11全價值鏈中貫穿，幾乎每個環節無數決策都是基於數據驅動的決策；7-11背後的seven銀行，今天的盈利能力幾乎佔了總利潤的半壁江山。
所以，產業路由器是因為五新架構下新零售帶來的巨大爆發力，才會迎來產業路由器平臺模式爆發。所以無論匯通達、好享家，都將是新零售、新制造、新金融、新技術、新能源的五新架構綜合體，五新架構也是產業路由器爆發的動力來源。
▧ 第四，五星控股給我們的最大的啟發就是,掌握了方法論後，實現了集團內部的複製裂變。目前，匯通達200億估值獲得阿里４５億投資，好享家也是獨角獸估值，孩子王前一輪估值是140億估值，在五星控股至少已有三個獨角獸企業。它們分別是農村家電領域、在城市舒適智慧家居領域、母嬰用品領域。雖然貌似領域不同，但是在內部的底層方法論上相互借鑑，形成了共性的方法論。
源起於五星電器強大的家電營銷能力，匯通達致力於成為新農村家電產業路由器，好享家將致力於成為舒適智慧家居領域產業路由器，孩子王也正在從非常成功的母嬰大店自營模式探索母嬰用品領域產業路由器模式。所以，我們發現產業路由器在各個行業各個領域都有可能實踐。
五星控股正是用這樣的方式實現了集團內部的裂變式發展，並且互相賦能，互相學習。舉個例子，如果匯通達是產業路由器的極致代表，孩子王就是新零售基於會員管理的極致代表。接下來，孩子王可以學習匯通達如何把自營模式變成產業賦能，進一步邁向千億規模。匯通達可以學習孩子王的會員管理能力，幫助門店小b進行C端農民用戶的會員管理，實現更高倍數的零售或者是終端業績增長。好享家在舒適家居領域，可以既學習匯通達怎麼樣做產業路由器架構，又學習孩子王怎麼樣進行新零售的會員管理，所以，五星控股內部企業之間形成了良好的互動和賦能。這完美的詮釋了今天峰會的主題是“賦能共享，產業新生”。
每個產業都值得用產業路由器重新做一遍，對此，五星控股已經在成功踐行。希望能給各個行業領域的企業家帶來更多的啟示和更多信心。盛景希望在未來的產業互聯網領域與更多企業家攜手共進！謝謝大家！
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