小五知道2018年第2篇文章
本文共計：3318字
「賦能」，這個詞你肯定已經耳熟能詳了吧？
阿里巴巴學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴教授在為《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書序裡提到：未來組織最主要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。一石激起千層浪，各位商界大佬紛紛將賦能變成了口頭禪。
馬雲給「讓天下沒有難做的生意」前邊加了一句：為商家和企業賦能；馬化騰給「鏈接一切」後邊加了一句：賦能於人；京東也發佈了「零售賦能」戰略；聯想則一心成為「智能變革」的賦能者；郭臺銘也表示「工業互聯網賦能時代」已經來臨。
上邊都是些跟我們都遙不可及商界巨賈。那我們再看看自己周邊的生活，你可能跟我一樣，朋友圈裡給自己賦能的人越來越多了，他們要麼早起跑步，要麼參加什麼培訓班，要麼閱讀一本書，或者加入一個讀書會，最後一定會綴上一句：為自己賦能，加油！
這麼一個能量滿滿的詞在教育行業更是不能缺失的。知識付費類產品不斷提醒我們要為自己賦能。家庭教育也開始提倡給孩子賦能，讓孩子通過自己的努力去達成自己理想的目標。他們提倡家長做一個教練，而非一個只懂給予的服務生。
或許，你已經遇到了一個領導，他明明在給你佈置工作任務，卻說他是在給你賦能。
寫這篇文章我並不是要抨擊賦能，生活裡的我自己也是一個時常自我賦能的人。
比如，我經常會給自己設置一些智識目標，然後通過互聯網、書店等場所獲得基礎書單，然後買書來閱讀，閱讀過程中再增進該智識目標的周邊內容，不斷完善和豐富這一智識目標，最後通過自己的整理內化成自己的學識。
通過不斷地「賦能」，讓我們不斷接近且能夠清晰看到人生積極的一面。
這是我們用來對抗碌碌無為最好的武器。
人為什麼需要賦能？
或者說，深藏在賦能背後的原理，究竟是什麼呢？
20世紀20年代，現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特十分憎惡“命令與控制”型的領導作風，嚴厲地批評了等級森嚴的企業組織結構，她認為：在進行企業決策時應充分考慮企業第一線員工的經驗和知識，因為他們既是企業決策問題的最早發現者又是最終解決問題的實施者。領導者的主要任務就是幫助員工實現他們的願望，給予員工自主選擇工作的權利，讓他們按自己的願望工作，變被動接受工作為積極主動工作。
簡單的來說：賦能就是將人的自我效能和成就動機激活。
一個人一旦被賦能，他的自我效能感明顯會提高，他對工作的期望值會提高，更加樂於迎接工作挑戰，控制自暴自棄的想法，為了完成工作不斷髮揮自己的智慧和技能。
與此同時，他在勝任感和成功的強烈要求下更願意承擔工作中的個人責任，希望從工作中獲得明確而迅速地反饋，從工作自身中獲得很大的滿足感。
你永遠無法估量一個人（包括自己）能量到底有多大，放手去做總會有奇蹟。
其實，這也是日常生活中，我們常常自我賦能背後源頭。
我們所追求的，不是賦能獲得的權力和自由，而是藉由這些權力和自由，重新審視自己的工作內容，最大化發揮自己的時間和知識，從而讓自己的願望和現實達成平衡。
本質上，這是一種「成就感」的表現。
我們看到的一般科層企業責任模型如下：
員工為管理者負責，管理者為企業負責，企業為顧客負責。
然而，我們在洞見企業責任模型時發現，更良性地運作模式應該是：
企業對管理層負責，管理層對員工負責，員工對客戶負責，客戶對企業負責。
對，你沒看錯，最後一個是客戶對企業負責。客戶維持了企業的生死存亡，難道他不應該對企業負責嗎？這一點以後有空細講，我們今天著重講管理層對員工負責。
我們已經習慣了等級森嚴的科層制工作環境，領導往往是成就感的集大成者，他們身上揹負了所有人的績效之和，所有的成就都是領導有方的結果。回過頭來再看，員工的成就感往往很小，甚至一度會產生成就都是別人的消極情緒。
領導力大師諾埃爾·蒂奇說：成功的領導者會教導他人成為領導者。
這也是我在工作中的堅信的一點，凡是充分放權，然後給予同事想法最大的支持，幫助其獲得成功。在管理工作中，我的口頭禪幾乎是：我永遠希望有人來替代我的職位。
我將管理工作分為兩種方式，一種是「推模式」 ，一種是「拉模式」。
什麼意思呢？
推模式，就是管理者推著員工走，是一種強制策略。管理者作為業務核心，一門心思抓業務，頤指氣使地控制團隊成員，做好既定方案，讓所有成員必須按照自己規劃的方式來，員工對管理者負責，不可逾矩。
拉模式，則是管理者拉著員工走，是一種引導策略。管理者作為授權中心，給成員充分授權，讓他們以引導客戶為導向，而非向領導負責。這時候，管理者需要向成員負責，需幫助找到自己隱藏在工作中的成就感並挖掘它，幫助他們提升效能感，並教他們掌握做事的方法論和套路。必要的時候，管理者還得充當救火員的角色。
永遠不要怕這樣你會失去往日的威風，要知道做一名老師要比做一名領導更能贏得別人尊重。到現在為止我還能收到很久以前的下屬發來的問候，說：當年受益無窮。
這樣的企業就是一個人人打了雞血的企業，精力旺盛。
這樣的企業，才是真正深諳創新之道，湖畔大學教育長曾鳴教授說：
未來企業對員工最低要求是合夥人。一個良性的賦能機制就是衍生合夥人的溫床。
賦能也是敏捷組織的需要。
與賦能同步熱炒的管理學概念是敏捷組織。這個來自技術開發的名詞越來越受到管理者的追捧。很多企業都朝著敏捷組織的方向努力，因此，節點化將成為最為重要的組織形式。所有的價值鏈條都將經由一個個價值節點鏈接，
即插即用，組織成員之間需要更大規模上的相互賦能。隨著敏捷組織敏捷革命的進一步推進，賦能勢必成為管理的一個核心議題。難以想象，未來一個不懂得賦能的組織能夠走多遠。賦能勢必成為一門管理學的顯學。
寫到這裡，我腦海裡浮現出《天下無賊》裡黎叔那句設問句：
- 二十一世紀什麼最貴？
- 人才！
不珍惜和尊重員工時間和知識的企業一定會被員工唾棄，沒有了人才儲備的企業在未來的也肯定舉步維艱。
對於企業和管理者來說，是時候認真瞭解賦能這個違背了「常理」的新興管理理念。
既然賦能如此好用，又如此緊迫，那麼最後我們談談企業應該如何應用呢？
1，向上反饋機制，從最細小的事情變革。
建立「向上反饋」機制。
它跟最早的意見箱之類的不一樣，它的意義在於逐步培養員工的合夥人意識，激活員工自我效能。
反饋是變革的開始。管理者必須足夠重視員工的反饋，而不要將其變成一種形式，更不要去蔑視和批評員工的想法。
向上反饋是保證我們變革最為細小的地方，也是保障我們後續變革的「基本條件」。
2，建立實驗組，充分放權給出足夠空間。
在一線團隊中建立實驗組，為他們指出藏匿在其中的成就感，並像合夥人一般下放給他們決策權。
決策權本質上就是對員工自我效能和成功動機最大的激活。員工一旦擁有了決策權就可以更加獨立的工作。這一步往往很多管理者都做不到，或者做不好。他們往往會把實驗組最終拉入公司既定的複雜且侷限的流程中。
這一步在管理變革中顯得十分劇烈，需要很大的支持才能夠完成。很多管理者都會在這一步上馬失前蹄。畢竟，員工決策本身對於他們來說就是一種失控狀態，他們還沒有學會為員工負責。
這時候請記住魯迅先生的話：真正的勇士敢於面對慘淡的人生。
既然選擇了出發，既然選擇了成立實驗組，那就請尊重他們的時間和知識。
3，為下屬護航，授人以魚不如授人以漁。
在時間確定上一定要給予實驗組團隊預期時間要比長的總工時。
這裡就用到我前面提到的「拉模式」的管理方式。實驗組勢必遇到這樣那樣的問題，作為管理者應該與他們一起解決實際業務問題，並從這些問題中抽離出徹底的方法論。
無論任何時候，徹底的方法論才是充分放權的前提和保障。教授員工徹底方法論 ，訓練他們使用方法論的套路，從而能夠應對多變且複雜的事件。
4，有想法馬上去做就行，錯了立刻迭代。
沒有什麼比做更具有意義的事情。
不管是向上反饋也罷，還是建立合夥人般的實驗組，還是教授徹底的方法論，所有的目的都是為了讓實驗組動起來。
如果實驗組有想法就立刻鼓勵他們去做，在做的過程中，發現錯誤也不要過分糾結，立刻迭代就好。互聯網帶給我們最大的方便可能就是糾錯了，再說了誰還沒有犯錯誤的時候，讓他們保持鬥志才是最重要的。
千萬不要因為一點失誤就否定實驗組，就否定賦能的方式方法，既然決定了就堅持下去吧。讓實驗組多摔幾次跟頭也不是什麼壞事，畢竟新事物需要反覆試錯才能找到最佳方式，遇到錯誤就快速迭代吧。
記住：堅持去做，比什麼都重要。
你對賦能有什麼看法呢？
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