就在CEO黃崢在媒體溝通會上將拼多多定位於“電商版Facebook”十天之後，它正式向美國證券交易委員會(SEC)遞交了招股說明書。
近年來中國電商領域最大的“黑馬”終於自曝家底，坐實了其電商第一梯隊的位置，也讓人看到其“可怕”的增長速度。拼多多招股書顯示，
2017年全年拼多多月均活躍用戶為0.65億，年活躍用戶為2.45億 。截至2018年3月31日，拼多多月活躍用戶達到1.03億，年活躍用戶達到2.95億，其單季用戶增長達5000萬，僅次於淘寶和京東。
拼多多單季成交金額662億人民幣（106億美元），2017年全年成交金額為1412億元人民幣（226億美元）。兩年時間，全年成交額超1000億，獲得同樣的成績，淘寶用了 5 年，京東用了 10 年。
“熟人社會”裡的拼多多，打不進“原子化社會”
相比於其他一類型以“網紅經濟”、意見領袖為主導的社交電商，拼多多通過拼團、砍價、抽獎等社交裂變方式，成功地在強關係社交中找到了流量突破口，以低價策略切去了生活日用品這個品類的大塊市場。
拼多多用戶之所以願意這麼做，是因為在社交圈已固定的熟人群體，或是圍著家庭轉、已經脫離社會屬性的中年女性群體，她們的社交資本價值幾乎為零；同學、親戚等無效關係與其浪費，還不如用來換得一次優惠。
不僅如此，分享優惠信息相比於分享雞湯、養生文，反而是一種熟人關係的潤滑劑。身處於這樣的熟人社交圈中，你最好的選擇就是加入進去，你幫我拼，我幫你拼，形成一個完美的互助圈子。
而在一線城市忙碌的你，之所以感覺到“被騷擾”並對“砍價大刀”嗤之以鼻，只是因為你不在那個熟人圈內，只是因為你的社會關係有更大的用武之地。
這也意味著，社交拼團模式的邊界就是“熟人社會”的邊界；而有消費能力的年輕一代，是脫離“熟人社會”，走向“原子化社會”一代（佛系的流行說明了年輕人對於“現充”關係的疏離），社交網絡給了他們突破親戚、同學等“熟人關係”，找到消費社群及意見領袖的契機。
拼多多雖然在《快樂大本營》、《中國新歌聲》、《非誠勿擾》等娛樂節目上砸下數億元廣告費，但是從《快樂大本營》微博因為拼多多廣告被差評攻陷來看，這些廣告並沒有如預期吸引到年輕受眾。
這也是為什麼拼多多想要竭力摘掉“社交電商”的帽子，把用戶都儘量轉移到自家App上。據官方透露，目前拼多多來自 App 的成交量已經佔到總成交量的一半以上。
就像淘寶春節期間大力推廣的“親情賬號”很難實現“向下突破”一樣（因為爸媽和你的購物需求、購物環境、購物決策、購買習慣完全不一樣），以熟人拼團起家的拼多多也想“向上突破”同樣不容易。
畢竟越進入“原子化社會”，越離開“熟人社會”，“拼團砍價”的吸引力和裂變能力就越會下降。
在城市青年這種非拼多多典型用戶中流行的“社交裂變”，大多是可以標榜自我學習精神、妝點社交形象的內容產品、健身課程等等，而不會是電商優惠券。
更何況，“原子化社會”的消費者對於熟人意見的依賴更低，忠實於幾個新興品牌、泡在購物分享社區看榜單、要麼主動搜尋性價比商品，找到可以幫助自己決策的KOL......非熟人社會的整體購物素養確實不一樣。
因此，拼多多要想打入“原子化社會”需要先改變思路，只靠洗腦廣告的狂轟亂炸是不行的。
拼多多的機會在於，對於日用品這種“價格敏感、品牌不敏感”的商品，即使放棄了“社交裂變”路線，拼多多對於房貸、房租壓身、物價高企的城市青年來說，依然頗具吸引力，只要品質在可以接受的範圍之內。
在城市中，品質生活的“消費升級”和基本必需品的“消費降級”同時存在。對於可以明顯提高社會意義上的生活品質的消費，他們追求品質和品牌，追捧主打設計的網紅店，對於獨自生活的必需品，他們追求方便便宜。這就是高端網紅餐飲店和外賣（偶爾聚餐去網紅店打卡拍照，獨自用餐外賣解決）同步火爆，海淘代購和名創優品（化妝品走海淘，美妝小用具去名創優品）比翼齊飛的深層原因。
網易嚴選之所以高開低走引發爭議，也是因為模糊了這兩者之間的界限，從一開始的兩者兼具到後來品控下降導致兩邊不沾，說明了走平衡木的不易。
離“優質低價”還有多遠？
除了拼多多自造的“電商版Facebook”，它在美國市場的另一個隊標對象是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco。如果拼多多包辦了中國家庭抽紙、洗衣液、零食炒貨等日用品類，則有可能成為中國版的Costco。
黃崢在展望未來時，也把未來的拼多多想象成“一個由分佈式智能代理網絡（而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統）驅動的‘Costco’和‘迪士尼’（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。”
初看上去，目前的拼多多和 Costco 存在頗多相似之處：
商品以生活日用品為主，窄SKU高走量，單品銷量極大，通過團購拿到最低批發價；
針對家庭消費方方面面的需求，提供一站式解決；
Costco還允許和鼓勵人帶人的方式，依靠口碑相傳，來擴大用戶規模，這也和拼多多的“熟人獲客”頗為相似。
不過，雖然表面上是低價獲客模式，但 Costco 依靠的是美國中產家庭的週末採購，大份包裝的批量銷售和自有品牌來實現，拼多多的“拼團”則依靠的是社交裂變的積少成多，超低價格引發的高頻復購來實現。
更重要的是，Costco 商業模式的基石——會員模式更是拼多多很難複製的，因為會員制的核心是篩選機制，趕走低價值用戶，增加客單價，更精準地瞄準中產家庭。而拼多多的驚爆低價剛好相反，篩選出的都是價格敏感，客單價低的用戶。
Costco 之所以成功也源於其“優質低價”的理念，然而在中國目前的商業環境中，“優質”和“低價”幾乎不可能同時實現，拼多多在應對假貨問題時已經捉襟見肘，惹得商家上門圍堵，更不用說去親自篩選“優質低價”的供應商了。
當然，拼多多目前以打造爆款，向上遊輸出數據和反向定製，通過減少中間環節，以C2M的方式來增強對生產廠商的掌控能力，從而保證“優質低價”或至少不是“劣質低價”——這離 Costco 的自有品牌模式有多遠，還有待時間的驗證；這也直接決定了在“社交拼團”遇上天花板之後，拼多多能否實現向上突破。
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