寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋對話賽麟汽車董事長
賽麟，對於中國消費者而言還比較陌生。可能，業內有些人知道它源自美國，誕生於1983年，是頂級跑車品牌；也許，還有人知道，它已經落戶江蘇如皋，正在建廠，準備投產。但更多的人對於賽麟並不瞭解。有人因為其將美國賽麟的全套體系引入中國，稱其為傳統汽車，還有人因其不斷提出的新能源、智能化等新理念和新設想，將其歸入造車新勢力。
把35年造車體系搬到中國
吳迎秋：這些年中國出現新汽車熱潮，很多從來沒聽說過的企業、從來沒聽說過的概念、從來沒見過的人，都一股腦兒地跑到造汽車的大前臺來了，百花齊放，熱鬧非凡。我們注意到，賽麟也是一個新面孔，所以自然而然就把賽麟當作這股熱潮當中的一員。
新造車勢力出現已經有兩年時間了，賽麟作為新勢力當中的新面孔，您又能給大家帶來什麼樣的不同？賽麟是誰？從哪裡來？想幹什麼？您會用什麼樣的，跟別的新勢力不一樣的方式來搞新汽車？這是我們特別想知道的。
王曉麟：吳老師，您問的這幾個問題正是我們自己反覆思考的。我們一直都在問，我是誰，我要幹什麼，我要怎麼做。
我們是造車新勢力中的一個新面孔，這個是對的。但我們有所不同。實際上是機緣巧合，我從2008年開始做電動車，到今年已經10年了。賽麟是1983年創建的一個美國頂級品牌，我們是在2014年和賽麟合而為一，進入中國市場的。
吳迎秋：2014年還沒有造車新勢力。
王曉麟：還沒有，並且我們在進入中國市場之前，做了兩年準備。大家知道我在美國華爾街做律師，搞金融，實際上我在美國的第一個學位是應用經濟學，主要學習統計學、計量經濟學、數學，我對數字天生敏感。
從2012年開始，我們就開始對整個中國汽車市場進行分析，研究包括麥肯錫、德意志銀行等很多其他投資機構、諮詢機構的報告，與此同時，我們自己也調研分析。當時已經察覺到，中國汽車市場隨著城市化的發展會進一步擴大，在相當長一段時間將是全世界第一大汽車銷售市場。當時大家可能覺得，中國超越美國只是因為美國經濟下滑，我們當時分析不是這麼回事兒，不是由於美國經濟不好。2009年通用汽車破產，美國汽車銷量下滑，是因為它的存量增量問題。中國在相當長的時間之內，都會是世界第一大汽車市場。
另外，我們也分析了中國汽車產業結構，發現其中存在著結構性的不合理，也就是低端車嚴重產能過剩，而高端車嚴重產能不足。經過2012年到2014年這兩年的調查工作，我們決定要進軍中國的高端車市場。高端車不是你自己想進就可以進入的，你需要有品牌，沒有品牌沒人認你。這個時候，我們跟美國有30多年曆史的頂級品牌賽麟進行合作，跟賽麟合作的好處不光是品牌，雖然它是一個頂級品牌，但是一個小眾品牌，跟賽麟合作的重大意義在於把它積累30多年的整個造車體系都搬過來了。
我們從2014年北京車展開始進入中國市場，那個時候還沒有造車新勢力，我記得造車新勢力這個提法，是吳老師您兩年前提出來的。我們在2014年、2015年對中國的消費市場進行過價格敏感度測試，經過兩年的測試之後，更加堅定了我們整個戰略佈局方向。2015年開始，我們在中國選址，最後確定在江蘇如皋建廠。
2016年之後，我們沒有急於宣發品牌，沒有急於打產品，首先做的是把美國賽麟30多年的體系在中國建立起來，包括零部件配套、倉儲、物流、生產、質檢、銷售和售後。具體到質檢這一塊，賽麟的質檢是一個公司級別的部門，研發質量不是由研發院來管，因為自己管自己是不行的，質檢部門要管研發質量、零部件配套質量，我們把每一個零部件供應商都要納入賽麟的供應商體系，對零部件進行分析檢測，要合格的。物流我們有質量標準，到生產、銷售、售後有服務質量的標準，全部在公司層級進行統一管理，我把這個體系搭起來，同時在如皋建廠。
我們2016年在如皋建廠的時候，剛好您也提出來造車新勢力，大家就把我們裹進去了。賽麟也是造車新勢力，我們正好遇見了一個偉大的時代，中國的新造車勢力風起雲湧，能夠被認為是這個新勢力大軍的一員，我們也很榮幸，因為新勢力對傳統汽車有相當大的衝擊。從體系上來講，我們有35年的造車體系，我們有傳統造車勢力的優勢，當然，我們也不只是傳統造車勢力。
造汽車一定是持久戰，車造出來了，挑戰才真正開始
吳迎秋：您剛才講的，讓我們對賽麟有了一個初步的瞭解。雖然，相對中國的汽車人來說，您是個新面孔，但另一方面，在您著手搞汽車之前，您已經在美國金融界、法律界赫赫有名。您可以跳出汽車的角度，從法律、金融專業的角度來看看現在的中國汽車市場，您認為賽麟的挑戰和機會是什麼？
王曉麟：我在進入汽車製造業之前搞金融、法律，跟汽車有非常多的關聯，可以說汽車是我的主業。當時我給通用汽車金融公司做產品結構設計，後來通用汽車破產的時候，它的金融公司仍然是盈利的。另外我參與過一些汽車公司的併購，包括當年中國車企去收購英國的百年老店羅孚汽車公司，以及戴姆勒和克萊斯勒的剝離。對汽車的管理，歐美合資的企業我學習過，中國的企業我也學過。
這裡面機遇和挑戰一定是並存的。我認為中國的機遇不用講了，有市場以及國家對新能源車的推動做基礎，最關鍵的是中國的消費者願意接受新事物，願意嘗試，這就已經把所有的機會向大家敞開了。但是，伴隨而來的是巨大的挑戰。我認為，搞汽車想要速成是不可能的。三年投產、五年上市，然後退出，如果是這樣的想法就不要去搞汽車。汽車一定是持久戰，很多剛進入這個產業的，會認為挑戰是怎麼把車造出來，我認為把車造出來之後，挑戰才真正開始。你有整套系統造出來的車，質量可靠性、一致性就相對有了保證。你的售後服務體系怎麼樣讓消費者放心，第一步設計出消費者喜歡的車，第二步把車真正地量產出來，然後還要有足夠的金融資源支撐你把市場打開，最後是客戶的滿意度決定這家車廠能不能存活下去、能不能發展。
到高速發展期需要3到5年的時間，賽麟資金充裕足以支撐
吳迎秋：造汽車非常需要時間，需要耐得住寂寞，而現在新汽車被很多人詬病的，恰恰就是耐不住寂寞，急於去說、急於去做一些現在心裡沒譜的事兒，導致現在不能批量生產、不能批量交貨，質量可靠性、穩定性自己心裡沒底，這些問題的背後不少企業可能還是因為金融方面支持不夠。我們現在看新勢力裡有幾種現象：一種是PPT造車，拿一個概念先去找錢；一種是一邊說一邊做一邊找錢；還有一種是找了一筆錢砸進去，希望很快能夠產出，一旦砸進去沒有效果，馬上陷入被動。現在這樣的情況非常嚴重。這也就證明了您剛才講的，造汽車是一個挺艱難的事情。
對於賽麟來說也一樣，它是一個新進入中國的品牌，儘管賽麟在美國有30多年的歷史，是大名鼎鼎的跑車品牌，但是中國的消費者可能還是瞭解的不多。在這種情況下，你們有沒有考慮錢的問題，考慮盈虧平衡的問題？做企業必須要盈利，但是馬上盈利又不現實，長期不盈利肯定會垮掉。這一點是新造車勢力目前碰到的最大難題。對於這個難題，您怎麼看？
王曉麟：其實這個難題，我們在決定造車之前就有預案了。我原來搞應用經濟學，後來又搞金融、法律，在思維上相對保守。我不是那種腦門子一熱就可以做決定的人，我是一定要深思熟慮。所以，在資金的準備上面，必須考慮能夠投入相當長一段時間，直到讓我達到盈利平衡點，我才做這個事。
因此，我們跟PPT造車沒有任何關係，整個系統都是成熟的。到江蘇兩年，我們建廠快完成了，沒有做過一場融資發佈會，因為沒有需求，我的資金是充足的。
吳迎秋：看來，您不需要向資本喊話，現在只需要把眼前的事情做好，而且您也有足夠的資金把眼前的事情做好。
王曉麟：對。另外在品牌上面，我們僅僅做了一些試探性的宣傳，沒有大規模去做，因為如果現在去宣傳，所有的東西都是講這35年來，賽麟在國外的非凡戰績。在中國造的車到底怎麼樣，我們希望是在產品出來之後再講，而不是事先吹得天花亂墜，但是車出不來，或者車出來之後有問題，你講什麼都沒用。
我們一定要堅持到PT（生產試製）車在生產線上做出來，經過嚴格的質量控制標準，能夠讓消費者滿意的時候再進行同步宣傳。做這個策略的時候，我們也有同事反對過，說所有的品牌都需要預熱，我說需要預熱是沒錯，但是預熱是需要拿產品來說話，不能光拿圖片和文字，要有實物，這是我保守的一面。
在盈虧平衡點和投入上面，我做得相當保守。我從來沒有認為這個車一出來，第一年賣多少臺就能夠賺多少錢，前期不光是造車物料成本、生產成本，運營成本、售後服務成本、銷售成本都要算進去。我需要三到五年，才能夠讓這個公司進入高速發展期，在達到高速發展期之前，我要有足夠的資金力量來支撐企業的正常運作，讓消費者以最好的價格拿到產品，要給消費者提供最放心的服務，讓消費者在享用這個產品的時候沒有後顧之憂，這些都需要錢，我們講的所有東西，最後轉化成財務數據都是錢。
錢一個是融資來的，另外，每賺一塊錢利潤是毛利潤，但是每省出來的一塊錢成本是淨利潤，在成本控制上我們有精細化的管理和30多年的經驗積累。同樣，在零部件配套成本上，我們也有一定的優勢，因為賽麟可以和零部件配套公司共同進行工程研發，這個節省成本。還有，在零部件配套的時候，零部件企業也要分析這個產品成功的可能性有多大，因為以前在國外已經有30多年的成功歷史，他們會認為我們的成功機會大，零部件配套的風險成本會大大降低，包括模具攤銷會更容易。這些是節省物料、降低製造成本這一塊兒。
我原來搞金融出身的，特別是給通用這樣的大公司提供金融結構服務，金融成本是一項很大的成本，錢不光是股權投資，A輪、B輪、C輪，還是債權投資，都是有成本的。在這方面，我們通過一系列的金融結構，讓我們的金融成本變得最低。在幾個組合拳之下，我在未來的三到五年都可以有充足的資金支持這個公司，能夠支撐到我達到盈利平衡點。
吳迎秋：您剛才有一句話給我印象很深刻：“掙到的錢是毛利潤，省下的錢是淨利潤。”您是搞金融的，我相信很多人會想，金融就是做概念、講故事、空手套白狼，講到掙多少錢，那得多少年之後，還不知道行不行。而事實上，現在圍繞著新汽車，確實有很多這樣的事情，大家對於造車有一種不信任，可能也來自於這兒。
剛才您的一番話多少改變了我之前的看法。我覺得您不僅僅講概念，您對於每一分錢的把握都非常精準，非常嚴謹。我想真正玩金融應該是這樣才對吧？
王曉麟：其實，金融分很多細分的領域，我過去在華爾街這20年，差不多10多年做金融，我做的是跟產品有關的金融，像我做供應鏈的金融，就是汽車零部件的配套，我的金融是基於產品的。我做設備的金融租賃，首先是有設備，這個算法是不能玩概念的，是根據零部件配套整個成本利潤來進行金融結構的構架。汽車銷售的金融，我做資產證券化，就是根據每一臺車的銷售和利率、分期付款，這個構架上面把它打包，進行一個實物資產的，或者金融資產的證券化，這是我做的。我跟那些看未來，做大概念的金融是不同的，我過去做的金融，都是基於製造業的實物，因此我在做汽車的時候，我很明白，我的金融如果沒有實際的生產製造，它本身嚴格的成本計算、財務計算，我這個金融是沒辦法做的。結構性金融是基於實物金融和實際的金融資產的。而不是隻要有一個概念，就可以拿到哪個地方打包上市。
傳統和新勢力不矛盾，基於傳統體系，開拓創新思維，既快又穩，這是賽麟的特點
吳迎秋： 剛才聊了很多關於如何做好新汽車的話題。越聊越發現，賽麟身上的傳統基因很強。如果你是新勢力，意味著你的形象、創新性應該更強。但這似乎有矛盾，你想表白的：“我跟新勢力不一樣，我在2014年就來中國了，在新勢力冒起來的時候，我已經開始要投資建廠，穩步推進量產規劃了。”這些是否會影響到你創新的形象？畢竟新勢力的內涵中代表著一種創新的能量。
王曉麟：我覺得新勢力和傳統勢力並不矛盾，新勢力並沒有也不應該否定傳統勢力的一切，傳統勢力也應該擁抱新的思維、新的方法。我個人對賽麟這個公司的定位是：我們是基於傳統對未來的擁抱而產生的一個結合。
舉個例子來說，我說基於傳統，1983年史帝夫創建賽麟這個品牌的時候，他因為要搞賽道跑車，就要研究輕量化，那個時候不是為了省油或者節能減排，而是因為車子輕就可以跑得更快，在賽道上就可以拿更好的成績。那個時候搞輕量化的研究，我們用鋁合金、碳纖維、鎂鋁合金。經過這30多年的積累，他對輕量化材料和工藝已經瞭然於胸，今天這個時候去做電動車，我們傳統的輕量化技術全部用上了。同樣電池電量下，賽麟的電動車續航里程要長得多，因為它不僅輕，還能夠達到美國的碰撞安全標準，這就是將傳承嫁接到新技術上。
從另外一個角度說，公司結構上我們也做了一定的調整，我們把IT行業的一些有實幹經驗的高管請到公司來，他們對消費者的脈搏是把得最清楚的，對市場的反應也很快，而傳統汽車行業相對來說慢一點。我們的執行副總裁毛天華，從華為過來，我的產品設計總監、產品規劃總監要向他彙報，向研發院長彙報，兩邊是一個結合。針對消費者的需求變化，賽麟的反應是非常快的，從過去的傳承來講，我們本來就比傳統汽車快，因為做定製化的高端跑車需要迅速滿足市場的需求，我們在這方面有一定積累，再加上大批來自IT業的管理人才加入，這個特點就更加明顯了。
在互聯網技術、智能駕駛技術方面，我們一定是首先對整個產業進行分析，然後才能找到最好的合作伙伴，在這方面我們比傳統車企走得快得多，但是我們沒有像很多新勢力那樣急於求成，抓到誰就是誰，來了幾個博士就說要搞出世界最好的自動駕駛，我們相對來說既快又穩，這是我們公司的一個特點。
做工業製造，所有的捷徑都是彎路
吳迎秋： 您剛剛講的我印象很深，新汽車有幾個基本特徵：第一，源自互聯網時代的變革；第二，人們對汽車的認識發生了根本性變化；第三，造車的理念和方法發生了變化。所以，很多以前沒造過汽車的，在互聯網創業很成功的人，看到了這樣的機會，圍繞著新的概念、新的理解去做。同時，我也在想，新勢力為什麼會興起來？中國的汽車製造是有目錄的，有門檻的，要牌照的。使得傳統汽車行業相對封閉，外圍的人進不來。新勢力的出現，是因為現在行業的管理出現了變化，圍繞著新能源，國家允許一批企業進來，給它發牌照。過去看到機會做不了，現在開了這個口子，大家湧進來了。
你們是在新勢力起來之前，或者說政府出臺新能源汽車管理辦法之前進入中國市場的，那個時候想搞汽車首先要有牌照，您當時怎麼想的？您怎麼理解新勢力的？
王曉麟：我們進入中國市場前做了兩年多的分析，還做了兩年的嘗試，最後才落下來。兩年的分析，讓我們看到市場的巨大機會，我們要進來；兩年的嘗試，是對市場的試探性的銷售。參加車展是一個方面，另外一個方面，那兩年我們一直在找合作伙伴，但是合作伙伴不是現在意義上的造車新勢力，全部是有生產資質的。在2016年我們跟一家有資質的公司完全達成了一致。所以，從構架上來講，江蘇賽麟是一家標準的中外合資的汽車整車廠，適應的是國內的“7”字頭目錄，當然也有新能源目錄。
剛才講到賽麟到底是一個傳統的還是新的企業，我是誰。從製造工藝和整個系統化方面我們是傳統的，從節能創新、互聯網科技、電動車科技，包括我們的銷售方法、研發原點，我們是新勢力。我為什麼特別強調研發原點，您講到汽車產業不光在中國，在國外也是一個相對封閉的、自成體系的產業。美國沒有準入門檻，一般來講車企都是做一些市場調查，從消費者那邊得到反饋之後，在工程師這邊彙總，工程師決定設計一款什麼樣的車，它有用戶的輸入，但是用戶到底能產生多大的影響，難說。
2016年江蘇賽麟如皋工廠破土動工
我舉一個例子，上世紀90年代我剛到美國的時候，通用做的車沒有放飲料的杯託，有人採訪他們，為什麼你們不做這個東西，他們一個工程主管很傲慢地說，這個東西在沃爾瑪花一塊錢就可以買到，為什麼要浪費我們工程師的寶貴時間去設計一個價值這麼低的東西呢？現在所有車裡面都有放咖啡的杯託，這就看出來當時工程師和消費者之間的脫節，這是一個極端的例子。
實際上在傳統的汽車行業裡，這種脫節的現象仍然很嚴重，這就是為什麼我說，設計汽車的原點上我們是徹徹底底的新勢力，我們要造出來的就是消費者早就想要的，在公司最高層的推動下讓研發院執行這一點。好在，賽麟原來就是做定製化高端車的，大家已經習慣了把客戶的需求設計進去，一旦這個原點定下來之後，所有設計流程一定是傳統的，質量控制流程一定是傳統的，工業製造有一定的規律，不能越雷池一步。
我經常跟公司的人講，做工業製造，所有的捷徑都是彎路，你走了哪一條捷徑，就要花幾倍的時間退回來再去補，所以不要想走捷徑。從這點來講，我們又很傳統了。
“新勢力諾貝爾三大課題”
——“高效率”、“輕資產”、“低成本”，賽麟更重“高效率”
吳迎秋：確實，新汽車是一個非常複雜的概念。傳統汽車也可以是新勢力，相對於傳統的那一套理念、做法，只要有新的變化，就應該得到肯定，或者就應該叫新勢力，新勢力主要突出一個“新”字，新和舊之間不是完全割裂的。反過來，因為新汽車是互聯網時代下的一個全新的東西，如果沒有了互聯網，也就沒有了新汽車。互聯網時代，從理念到方法都是一場變革。互聯網時代的基本特徵，叫高效率、輕資產、低成本，傳統汽車在這點上明顯很薄弱，儘管我們看到現在傳統汽車也在提高效率，但從根本上說，比互聯網企業的效率還是差不少。從這個角度來看，現在很多新汽車資產不輕，又回到了重資產的老路里。在投入和產出比這方面，你投入的越少可能產出的越快，壓力就越小，但是沒有投入也不行，這個你們當時怎麼考量的？你剛才講到賽麟未來三五年的規劃，有沒有考慮到通過投入產出比來實現高效率的平衡點？
王曉麟：您問的這個是特別好的一個問題，我想任何人如果能夠解決您剛才講的這三點，都可以得諾貝爾獎，成為最優秀的汽車人，我也沒有能力去解決這三個問題。
高效率，我們能夠做到，賽麟原有的結構和體系就是一個高效率的，它沒有像傳統的底特律的“三大”那樣揹著那麼重的包袱，賽麟本來就是輕裝上陣，加上我吸引一些像華為這些高管來了之後，管理體系又上了一個臺階，高效率我可以做到。
輕資產，我做不到，為什麼，首先汽車它不像iphone、ipad，不是我做了這個設計之後就可以交給富士康去生產，至少我個人不認為可以這樣做，因為裡面有很多生產工藝方面的東西決定了產品質量和品牌價值。我們可以把兩套一模一樣的零部件拉過來給兩個公司做，懂生產工藝的，做出來的可能就是個高端車，不懂生產工藝的，做出來的可能就是個低端車。你把生產工藝全部交給人家了，自己將面臨巨大的競爭風險。基於這個理念，我一定要自己建廠。技術上面，說技術訣竅、生產工藝，這是我們的一個核心競爭力，如果都交出去，就損失了我的核心能力，我要建廠就一定有重資產投入，幾百個機器人、廠房、土地，這就是重資產。
跟傳統的汽車公司相比，我們的資產相對要輕了很多，但投資還是相當大。兩個禮拜前，我受邀參加ABB這家歐洲百年老店兩年一度的公司內部年會。因為我是它的客戶，我用了ABB的機器人，他們內部人員告訴我，在過去兩年，全球建的汽車製造廠裡面，賽麟的智能化程度是最高的。這意味著巨大的投入，包括採用SAP生產體系，光這些軟件的投入都是巨大的，這個資產輕不了，否則產品質量就無法保證。
我輕在高效率，浪費少，投入產出比就高，再加上我們的研發能力很強，賽麟是搞平臺性開發的。在美國第一個搞模塊化結構的就是賽麟，賽麟有相當長的一段時間是跟福特合作的，原來叫福特賽麟，福特最高端車是賽麟做的，像福特GT40，40多萬美元的車，從設計到生產都是賽麟負責。這種模塊化的設計和研發結構成本極其低，其實研發成本在一個汽車公司佔的比例相當高，像美國車企投入10億美元研發一款車的情況比比皆是。美國人稱史蒂夫為世紀汽車大師，原因是他每一款車出來都成功，試錯成本非常低，你投了幾個億美元下去，如果這款車不成功，就是一個巨大的包袱。
就這樣，我們拉著已經在美國研發好的車到江蘇賽麟，我們沒有發過概念車、樣車，我們國內的團隊做本地化法規、認證、零部件開發，這一塊投入非常少。我大筆的資金投入都用在了刀刃上，都是能夠產出的，像建廠、買設備、零部件開發、市場渠道和售後服務，都是用在這些上面。
賽麟，與眾不同的新勢力
吳迎秋： 我們總在講要體現新汽車的基本特徵，首先會想到賽麟汽車能不能做到高效率？可能跟您有直接關係，跟您的團隊有直接關係。我們看到，現在幾乎所有的新汽車團隊成員都來自五湖四海，都是把汽車行業、互聯網行業人才囊括到一個團隊裡。賽麟也一樣，團隊中有來自華為的、福特的等。您現在請來五湖四海的人，定完規矩之後要做具體的事，比如這個做智能化，那個做新能源，這些東西需要專業的人做專業的事。那麼，您是如何發揮他們的作用的？是他們提的建議，最後決策在您這兒，還是您把最後決策權交給他們了？
王曉麟：這是個非常好的問題，我和其他的友商有一個不同的點，他們是來自五湖四海的人共同制訂系統，我是把現成的系統拿過來，讓五湖四海的人進入到我這個系統，按我的系統制度流程來發揮他們的能力。我們沿用的是史蒂夫·賽麟的系統，這個可能是我們這個公司的管理體系跟其他公司的最大不同，是人才到已經成熟的一套系統裡來。
吳迎秋：跟你交流讓我覺得，賽麟真的跟別人不一樣。我過去也寫過很多文章，說到了目前新勢力車企的一些尷尬現象。有的新勢力領導自己沒做過汽車，弄了一幫人，在上面講團結、力量、夢想、理想，卻對要生產一輛什麼樣的車缺乏統一的清晰的認識。大家七嘴八舌，誰都認為自己的對，最後會出來一個四不像的東西。而賽麟就是史蒂夫·賽麟這套完整的東西，這套東西大家只要吃透了，消化掉，具體的工作就好做了。
王曉麟：是的，整個系統、制度流程就是史蒂夫·賽麟這一套東西移植過來的，讓我們的高管各管一塊。正因為我們沿用的是史蒂夫·賽麟的系統，我們沒有讓來自五湖四海的高管各自拿著各自的“東西”拼，你拿著上汽的，他拿著北汽的，這個拿著廣汽的，那個拿著沃爾沃的，拼出來就是一個“五色圖”，磨合期非常長。那是每個高管都在拿著他的習慣性思維來相互磨合，我現在是讓每一位高管來到賽麟的系統和賽麟磨合，目標高度一致。
吳迎秋：剛才講了很多，現在聚焦一下，請您現在用一句話，來告訴大家賽麟是誰？
王曉麟：賽麟是一個有著深厚汽車製造底蘊和成熟體系的新造車勢力。
吳迎秋：最後，我來總結一下：第一，賽麟不是憑空從天下掉下來的，它是一個在美國很有名的，與那些世界著名跑車品牌齊名的超跑品牌。第二，賽麟到中國來，不僅僅是為了在中國造一個車，首先要做的事情，是要把它的體系搬過來，比別的新勢力省了很多的麻煩。第三，賽麟有一個專業的團隊，他們所幹的工作不是標新立異的事，只是在把賽麟的核心東西完整地消化吸收，這個跟別的新汽車不一樣。
通過這樣一次一對一的交流，讓我們看到了一個真實的賽麟。它和別的新勢力不一樣，但賽麟同樣也是個新勢力。
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