“他们（高效能的HR）必须为客户和利益相关者创造明确的、实实在在的价值。”——戴维∙尤里奇
学术与实践常碰撞，HR与业务要牵手
人力资源管理（HRM，Human Resources Management）是一个人人耳熟能详却又如雾里看花的概念。耳熟能详是因为HR概念自诞生以来就在吸引着管理学学界以及行为科学界的学者们。但是HRM这个概念同时又是模糊的，因为伴随着世界的VUCA化（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity），HRM也“不幸”地兼备了上述的特征，不少人对HRM的理解可能还停留在“人事管理”的初级阶段。
为了更好地实现人力资源开发利用，完成业务的腾飞发展，越来越多的学者开始和最佳实践的企业牵手，在实践中探讨理论与实际的深度结合。被认作“现代人力资源之父”的戴维∙尤里奇（Dave Ulrich）也不例外。尤里奇因为创造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力资源三支柱体系而声名鹊起，在商界收获了一大批拥趸。
Outside in，HR要学会以“接收方原则”设计政策
在这场研讨中，尤里奇教授再次强调了他一以贯之的观点，即由外而内的HR视角（HR outside in），这一理论意味着HR将不再是曾经的HR，只负责招聘、员工关系和薪酬管理等传统的职能，而是要进一步地深入公司业务，认真考虑所有的利益相关者（stakeholders）并从这些利益相关者的角度出发设计人力资源的政策与实践。
尤里奇教授认为，现在的HR以及未来的HR是与价值链挂钩的，而价值的感知实际上是由接收方而非传递价值的一方所定义。那么究竟谁才是HR从业者们该关注的利益相关主体呢？
如果在十五年前或者十年前，我们或许还会脱口而出HR的stakeholders当然是员工和直线经理了，但在HR需要为组织创造明确价值的今天，stakeholders的构成更为复杂，包括投资者和客户在内的人群都将是HR们必须关注的对象。
HR产出价值的三个维度：人才、组织胜任力、领导力
尤里奇心目中的HR是理想的HR，然而人力资源的利用、开发、配置、管理从来不是一件简单的事。以泰勒（Taylor）的科学管理理论为代表的科学管理时代，或许是资本家们最为欢欣鼓舞的一段时光，基本完全量化的指标和流程某种意义上实现了人力资源的利用，但由于未考虑到人的社会属性和不同工作的性质，过度简化的科学管理不可避免地走向没落，随之而来的是更为关注“人”的人力资源管理和人力资本管理，然而不论是哪一种理论作为指导，HRM的复杂性都没有降低。
人才：HR要从被动支持到主动创造
尤里奇认为“人才=能力×忠诚×贡献”，只有当一名员工同时具备了胜任工作的能力、投入度并能高质量地完成工作才可以称之为一名优秀的人才，而HR部门在这三个模块中都大有文章可做，尤里奇也按照不同模块列出了一份“人才清单”，其中包含了18项HR们可以操作的项目。
同样的，赋能员工和保留关键人才也需要注意视角的问题，提高员工的敬业度不仅仅是一个人的问题，不论人才的去或留，HR们都应当从业务伙伴的角度出发，从业务维度为所有员工创造共同奋斗的愿景，并提供足够的机会使他们不断感受到自己的成长。
组织：由外而内思考组织形式与组织文化
尤里奇教授认为在经历了垂直的职能制、扁平的矩阵制后，新一代的组织形式将由组织的胜任力所决定，这一概念意味着公司的组织形式会由更多的外部stakeholders所关注和定义，因为胜任力是指一家公司为人所知能做并擅长做的事情，而且正确的胜任力会帮助组织实现其战略，HR们需要从招聘、培训、绩效与激励、传播、领导力和文化都由外而内地思考问题，比如：“我们所招聘的人是否是客户们的选择？”、“我们对于绩效的标准是否符合客户们的预期？”以及“文化层面我们是否与客户定义保持一致？”。
不难看出，组织文化的概念在尤里奇的视野中也有了不小的转变，曾经经常谈到的价值观、准则和行为方式不再是文化的定义，组织文化在由外而内的视角下成为了核心客户们对于公司的主观感知。这也要求被看作是组织文化传播者和校验者的HR人员进一步从外部的视角审视自己组织的文化。
领导力：反作用于人才和组织
如果HR们可以做到上述这些内容，那么恭喜，您的组织已经具备了优秀的人才和专业的胜任力。第三项需要HR助力的事项是领导力，具备领导力的管理者会反作用于人才和组织，从而帮助人力资源的开发与利用。
值得一提的是，正如文首的引用，这些价值不仅仅到招到了合适的人、搭建了一个领导力的项目就戛然而止，这些价值需要是明确的、实在的。举个例子，对于投资者而言，HR们应当传递的价值应该是一个培训项目或者关键人才引入带来的投资回报率增加而非单纯的HR政策本身。
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