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在一個團隊中，你會怎樣進行“進度”量化的管理？要知道總有一些“好吃懶做”之徒在你這裡混吃度日，他們在任何繁忙的時間都會鑽“懶”的空子，逃避安排的工作，試圖以最小的付出，投機獲得最大的回報。他們對於團隊理想沒有忠誠度，是徹底的工作投機主義者，而你可能對此正一無所知。
這些人常會僥倖地想：
“我的工作做得稍微差一點點，又能怎樣呢？”
“老闆不會發現的，小李就沒被發現過。”
“把工資拿到就可以了，工作進度與我可沒什麼關係！”
“我不關心項目的死活，我只要自己每月有錢賺，哪怕公司垮掉也無所謂，我可以立即換個工作。”
對此，澳大利亞商學院的一位博士生本傑明·沃克曾無比感慨地說，一個團隊最懶的那個成員，實際上就可以決定一個項目最終的成功或失敗。這有點像壞蘋果理論或者木桶定律，最壞的蘋果決定好蘋果的命運，最短的木板決定這隻木桶的容水量。在團隊工作中，事實的確如此，我們很難找出一個不存在進度管理難題的團隊，哪怕它是微軟的技術團隊或是巴菲特的證券投資精英團隊。
●將吃白食者逐出團隊的武器：合理科學的獎懲制度
傳統的觀點一直認為，一個團隊的整體水平，應該是其中每個成員的平均水平。所以在工作中，如果團隊裡有一個能力特別強的人，就會幫助你的團隊表現好一點，但如果情況相反，那麼這個團隊的表現就會略有降低，因為平均水平被拉低了。聽起來，這很有道理。可稍加分析，我們就會發現這不靠譜，團隊工作不是簡單的算術題，只知道用運算公式加以計算，就能得出權威結果。事實是：如果你的團隊中有一個技術特別不熟練的員工，或者是一個懶惰的員工，那麼團隊的表現就會降低一點甚至大大地降低。
沃克的研究向我們表明了上述觀點的錯誤。他首先懷疑，在人們都比較熟悉的情況下，吃白食的人和其他人都在一個團隊中工作，從本質上講，那些吃白食的人，從不做什麼得力的工作但獲得了與眾人相同的待遇。當這個團隊表現得沒有那麼好的時候，吃白食的人受到損失了嗎？許多白食員工其實沒有因此受損，他們更多的是藉助權力的優勢或其他厚黑之術，跑到另一個表現好的團隊混日子，並且再次獲得了較好的待遇。
幾乎每個公司都有混吃等喝的懶人，毫無上進心，他們對於周圍同事造成的壞影響十分明顯。曾經有人向我反映說：“老闆，我不喜歡那些對於工作不關心也不努力，只在領取薪水時才出現的人，”他激憤地說，“我不喜歡工作時不得不監督那些不用心的同事。”而另一名幹部則給我發私密的電子郵件，告訴我，“老闆，我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽，已經成為我的首要任務，這讓我感到壓力很大，沒有得到公正的待遇。”
沒錯，這就是問題所在，沒有人喜歡一個懶鬼坐在自己的身邊，成為同事的一員。當你和一群精明能幹的人共事，可以每月賺七千元時，你會發現如果他們中有一個人變得懶惰，你就只能賺四千元甚至更少了。
確切地說，我們需要建立具體的獎懲制度來監督工作的進行，保證進度的量化，以消除那些總是以懶人面貌出現的人，將他們驅逐出團隊，永久地對他們關閉大門。
懶惰之徒的種種表現還包括：
換班時他們不準時出現，總有理由遲到；
不做好自己的本職工作，並讓同事承擔大部分的工作；
沒有人願意承擔責任，哪怕是舉手之勞的責任；
……
●在你的團隊中提供公正的機會
有一項實驗，是蘇黎世大學的教授費爾（ErnstFehr）和蓋希特（Simon Gachter）聯合舉行的，他們將參與者分成四人一組，為每個人提供了一些錢，讓他們選擇要麼自己保留這些資金，要麼將一部分或全部資金投入到基金池。無論參與者做出何種選擇，這個基金池都將增長40%，並在所有的參與者之間進行平均的分配。
遊戲開始的時候，大多數人會將一部分資金投入到基金池裡，他們的平均貢獻值為9分多一點（總分為20分）。但是隨著遊戲的進行，將資金投入基金池的人們不樂意了，他們意識到其他的參與者實際上是在不勞而獲，因為有些人沒有把錢投入進去，卻總是在分享基金池的增長利益。
於是，貢獻多的人不想自己被人當傻瓜耍，合作精神在這裡被破壞，他們不希望自己付出而其他的成員卻坐享其成。所以，樂於貢獻的參與者們開始選擇了放棄，他們慢慢地減少了投向公共基金池的資金額。就這樣，在經過了10輪的遊戲之後，平均貢獻值降到了3分。最後教授們發現，幾乎所有的參與者，都會將自己的全部資金留下來，不想投入進去，基金池很快乾枯了。
接著，兩位研究者為這項遊戲增加了一項新的條件：在新一輪的遊戲中，參與者可以花一部分錢對坐享其成的人進行必要的懲罰，以減少後者的基金額。儘管這樣做也會減少自己的基金額，他們還是非常願意付出這種代價。因為，現在他們可以採取行動反擊了，教訓那些懶蟲和坐享其成的傢伙。
這是一種懲罰制度，利用了人們的報復慾望，報復是一種很強的心理動力，同時也是一種激勵措施。相信我，所有的獎懲制度都是在利用人的本性弱點。你不可能只要求你的員工做好自己的事，而對隔壁辦公室裡的懶惰之徒睜一隻眼閉一隻眼。你需要制定相應的制度，或獎勵或懲罰，給員工們提供公正的機會。
遊戲開始發生改變，在第二組遊戲中，每個人的平均貢獻值與第一組非常接近，但是後來就慢慢地增加了，有時甚至還上升到20分。由於參與者們普遍產生了責任感，通力合作成為了他們每個人的主導行為標準。這些人的平均貢獻值達到了18.2分，在他們中間，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。
偷懶者害怕被懲罰，從而加入了積極的陣營，提升了工作的進度和效率。只有在這個基礎上，我們對於工作進度的量化管理，才具有了可以實現的可能性。
如果你沒有任何的獎懲措施來確保成員為團隊的整體利益負責，有些人就會開始徘徊。他們是團隊中的懶蟲，企圖坐享其成，然後引發其他人的憤怒情緒，使其他起初願意投入和承擔責任的成員選擇放棄。當這樣的人越來越多時，你的團隊就變得極度自私，失去盈利的機會，成為一個爛團隊。
在實驗的最後，兩位教授說：“隨著時間的推移，團隊合作會明顯減弱，最終降到非常低的水平。這些事實表明，缺乏懲罰措施時，參與者必定無法進行穩定的合作。”
公司通常會讓參加管理培訓的各家公司的中層幹部們去了解與參悟，要讓一支團隊擁有高效率，僅僅是關注那些能幹之士嗎？不是的，懲罰團隊中的懶惰之徒，有時更加重要，這對於積極分子來說也是一種激勵，他們會有更好的表現，因為他們看到了一個更加公平的體系，從而更樂於投入。如此一來，通過最公正的管理和最能體現優勝劣態法則的獎懲制度，整個團隊的盈利就會上升。
懲罰制度有利於監督進度，產生一種團隊內的強互惠行為。即，當你不合作時，大家的利益都會受損，而懶惰者的利益損失更大，從而使得每名團隊成員都對共事者的投入力度自動監督，對懶惰者進行共同懲罰。就團隊的合作精神和生產效率而言，這非常重要。如果一個團隊經理人對手下的懶惰之徒視而不見和聽之任之，在其他的團隊成員看來這將是最不可接受的事情之一。如果你是這樣的人或正犯此類錯誤，危機將很快到來。
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