今年4月中，亞馬遜在致股東信中首次披露了Prime付費會員的數量，全球Prime會員人數超過1億。與此相應，2017年，亞馬遜Prime會員收入高達97.21億美元，佔總營收的5.4%！緊接著五月初，亞馬遜將會員年費從99美元上調至119美元，顯然已經對會員業務底氣十足。
有亞馬遜成功經驗在前，國內主流電商平臺自然亦步亦趨。在收入與利潤增長的雙重壓力下，以京東、每日優鮮為代表的電商公司紛紛在現有用戶基礎上做用戶付費分級服務，以提升客單價、增加用戶粘性。
直接打造一個只針對付費會員的消費項目精選平臺，則是創業公司切入會員模式的新姿勢，比較有代表性的是環球黑卡與小黑魚。前者3年前在杭州成立，目前擁有130萬會員；後者在業務上線不到兩個月內，已拿下10萬會員，其創始團隊和股東背景等起點明顯要更高。
小黑魚是哪來的？
2017年底，原途牛聯合創始人兼總裁嚴海鋒、原途牛CFO楊嘉宏、王豪、陳福煒等人聯手創辦了小黑魚科技，在6周內拿下9.5億元A輪融資，願景是打造一家百億美金級的會員制消費服務平臺。
美國運通+Costco的互聯網綜合體
據嚴海鋒介紹，小黑魚是他第三次創業，第一次是創立育兒網，第二次是途牛。學金融的他對Fintech有敏銳嗅覺，在途牛完成首次盈利後他選擇了離職，開啟了人生第三次挑戰。
他觀察到付費知識、付費娛樂開始流行，消費者願意為專屬權益付費，會員制消費在中國將是大勢所趨。他認為，美國運通和Costco在會員制方面的成功，已驗證這個方向的正確性，國內有建立百億美金市值公司的機會。
更具體地說，中國的商品和服務供應鏈足夠豐富，用戶群體差異大，如果有平臺做好有價值的整合，找到“用戶—商品—服務”的關鍵紐帶，以會員為基石，那麼這個模式理論上是成立的。
被奉為“零售聖經”的《顧客為什麼購買》一書中，作者帕科·昂德希爾曾指出，“缺乏信息過濾，會導致信息過多而無法選擇，會是消費者的一種苦惱。”這句15年前的判斷，在當今信息氾濫的互聯網時代得以印證。
以往多家電商平臺的“目標會員”，是一二線的城市中產，但小黑魚的目標群體，是那些沒有被消費金融產品滿足的90後年輕白領。“我們希望能陪伴這群人高速成長，給他們消費提供實惠的權益——品質、折扣、返現、贈送，同時用特權、優先、專屬、定製，滿足他們的優越感和認同感。”嚴海鋒說，“做好會員制消費平臺的門檻還是‘權益的切實落地’，殺手鐧是‘返現’。”
在上線不到兩個月的時間裡，小黑魚拿下了10萬付費會員，平臺為他們精選了約3000個SKU的商品和服務。
打磨小黑魚商業模式，以及研究市場需求時，嚴海鋒參考了全球最大的獨立信用卡公司美國運通和全球最大的會員制商超Costco的發展情況。
1850年成立的美國運通公司，由快遞業務起家，而後涉足金融“兩卡”業務：籤賬卡和信用卡。其信用卡定位為“富人卡”，根據准入門檻、年費高低，分為金卡、白金卡、百夫長卡等，其中百夫長卡是廣為人知的“黑卡”，年費就要2500美金，該卡授信額度可達160萬美金，持有者能在機場、酒店、餐廳等消費場景中享受各類VIP服務。美國運通有兩種獲客途徑：2C，通過高消費返利、積分服務等方式吸引用戶；2B，通過與商戶發行聯名卡的方式建立排他性合作。
Costco會員主打“優質低價”，其線下零售店精選3800個SKU，其中不乏與供應商合作的買斷款。商品平均毛利率在10%左右，14%為上限，在此之上的商品要找CEO特批。然而，其成功另一項關鍵因素來自會員制非自營零售體系，異業合作伙伴為Costco提供會員權益，該體系有極強的中介屬性，比如醫藥、生鮮、餐飲、洗車、加油等服務。Costco的主要收入，就來自會員年費及合作商家返點。
綜合美國運通與Costco的業務模式，小黑魚明確了用移動產品形態去承載“金融+旅遊+商品”的會員制服務消費平臺路線。而在嚴海鋒看來，會員制的本質是“中介”，核心則是“契約”。
“你要和會員建立非常好的契約精神，本質上你是個雙向互動的平臺，他付錢給你，你必須給他找到最好的產品和服務，並不斷思考，如何更好的讓用戶對你的服務和產品叫‘爽’”。
小黑魚如何與天貓會員、京東PLUS不同？
目前，國內電商/零售會員制的玩家大概有這幾類：
京東PLUS，2015年推出，198元/年，對金融消費金融業務、服務體驗提升。會員權益含購物返現1%，自營免運費，一年內任選1000本電子書隨意看，退換貨全免運費。
特購社，2015年，由原噹噹網COO黃若創立，借鑑美國會員制jet.com，改良成跨境進口會員制電商（該方向還有“海豚家”），會員費有80 元/半年 和150元 /年這兩種，會員與非會員有兩套價格體系，兩者的價差在25%—30%之間，精選快消品SKU1000個左右。
銀泰365會員，2017年推出，國內首家取會員制的百貨商城，年費365元，會員可在銀泰商城及喵街APP合作商圈的品牌商家享受去年9折。預計去年雙十一期間獲得50萬付費會員。缺點是沒有與線下商城停車、餐飲、等本地高頻服務打通。
上述提及的企業，它們的共性是其會員制業務均建立在自己主營業務體系內，有成熟的供應鏈配套，會員只是作為副業錦上添花。 但對小黑魚而言，則是全公司以all-in狀態來做會員制消費平臺。在友商們會員制體系中，非會員也能夠享受基礎服務，但小黑魚要給會員一方“淨土”，構建會員專屬封閉體系，將有限的優質資源投入到會員身上。嚴海鋒明確了小黑魚的平臺價值，一手抓好選品、爆款、供應鏈，另一手拿下會員用戶。
整條鏈路，小黑魚分三步走，即會員制體系構建的關鍵：
Step1：金融，消費金融是最佳的切入點，它的滲透性強，可以作為小黑魚的“底層系統”覆蓋到所有人群。一個會員ID可以看作一個虛擬的信用卡賬戶，是跨平臺、跨業態消費的基礎。正如Costco的會員卡，如果不具備信用卡的能力，肯定是做不起來的。
Step2: OTA，是當前小黑魚正在攻克的重心，也是途牛高管團隊做該項目的優勢所在，他們主要圍繞酒店、機票、火車票、景點門票等業務逐步展開，因為旅遊是“海鮮型”供應鏈，看似標準化產品，背後水還很深。
Step3：零售電商，實物電商和線下實體消費場景是下一階段的工作重心，這個過程所花的時間會最長，其供應鏈的複雜性，也最具挑戰。線下“吃喝玩樂”是一個立體消費鏈條，如果不能滲透進去，業務的發展瓶頸會出現。
以上幾步循序漸進，各環節做好的關鍵要素在於——精選出的商品和服務品質是否過硬，且價格實惠。可以預想的是，在這個平臺上，長尾品類可以非自營，但核心品類未來可能會自營，最大的難點還是在於如何搭建異業供應鏈管控體系。
此外，小黑魚可通過金融在底層對優質會員進行二次服務，類似美運通和Costco的聯名信用卡，實現客戶價值最大化。基於旅遊、出行、本地生活以及實物電商的會員專屬服務能力，可跨界複製到多領域商家合作中。
嚴海鋒給小黑魚2018年定的目標是拿下300萬付費會員，在他看來，雙向互動性質的會員制消費平臺，當手中握有1000萬會員或者更多會員時，對供應商的溢價能力將進步一加強。同時，他還指出，現在市場中積分氾濫，如果消費積分不能進行法幣兌現，那將毫無意義。
能否獲得用戶青睞？
經歷了“冷啟動”，2018下半年，小黑魚如何從10萬增長到300萬？
嚴海鋒介紹了小黑魚的拉新方式：一是通過社交化裂變的產品獲客；二是基於CPS的代理會員分銷，採用返傭模式進行代理制銷售；三是藉助“粉絲經濟”與明星合作發聯名卡，首先會從品牌代言人林志穎開始嘗試。
研究了美國運通的財報後，嚴海鋒發現該公司市場費用中將近三分之二是用於用戶返現，這保障了美國運通信用卡業績的持續增長，在國外信用卡都是有年費的，相當於會員制，國內信用卡競爭太激烈，打仗打成免費了。因此，小黑魚必須給會員讓利，目前平臺上購買機票採取“返現”，該方向未來會增加更多品類。
運營策略上，會員制要往社群靠攏，為一個群體在供應商手中爭取更多權益，簡單粗暴就是“團購”，把享受服務的購買成本降下來，不過類似拼多多這類價格敏感型驅動的拼團，並不適合會員制。
作為會員制消費平臺，在採購供應商商品或服務時，要根據實時情況預判，只有商家處於“過剩”而非“稀缺”狀態下，平臺高性價比拿下的概率才會大，但是如果平臺上相同品類商品品牌氾濫，又並不利於會員體驗，所以把握好度是關鍵。另外，平臺權益的獨特性、實用性，很大程度上會影響用戶口碑與續約率，這方面，小黑魚大膽的預設一項“神秘”權益，比如給會員贈送明星演唱會門票等。
繼拼多多之後，小黑魚模式是互聯網背景創業者對改造三四線年輕用戶消費模式的又一次大膽試探。但這條小黑魚能否真正長成“大魚”，我們還會持續觀察。
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