[摘要]

企業領導者面臨跟以前不同的挑戰，突破現有格局不再是偶爾為之的思考，而是成了日常。在總結了ThoughtWorks國內外的各種案例後，我們從流程創新、體驗創新和模式創新三個層面，嘗試給出企業規模化創新的管理框架和要素，以及如何應用這個框架構建體系化創新的新常態。

組織級創新難題

前沿技術、消費行為和跨界競爭帶來商業社會的急劇變化。這些變化給企業的領導者帶來了幾個非常重要的挑戰。

• 管理今天，還是管理明天？商業領袖們要確保中短期主營業務的健康發展和效益，同時要在快速變化的環境之中建立跨越更長區間的願景，並完成變革。我們到底是在管理今天還是在管理明天？這兩個目標之間有著持續的衝突。

• 新興企業的挑戰。這些初創企業要麼由於其創新的業務模式，要麼由於資本的追逐，可以用優厚的待遇加上夢一般的預期，從市場上吸引了一大批能力出眾的員工。對於成熟企業，獲取和保留新型技術人才變得愈加困難。

• 企業內部的抗體形成“創新死結”。領導者們還要面對企業內部存在著的各種抗體，這些抗體對變革的基因像病毒一樣排斥。原有的機制，可能存在著衝突的績效評價和激勵設置；原有的思維模式，可能要求一定要規劃好，消除不確定因素之後才行動；原有的員工，對於學習新知識、新技能、新工作內容有恐懼和抗拒；最後，更不用說新模式可能會對原有的利益結構造成的衝擊，形成了一套典型的傳統企業“創新死結”。

由於上述挑戰，我們觀察到上圖所示的趨勢。下方的曲線代表了成熟企業吸收新技術革命成果的能力，而上方曲線代表了新進入戰場的創新者所能夠運用的科技手段，兩者之間則是成熟企業探索和利用新商業機會的能力差距。我們看到這種差距隨著科技的發展和市場格局的變化不斷加大。這種差距是企業創新發展所面臨的沉重枷鎖，就好像是一種額外而又不得不一直繳納的稅負：

創新稅 = 遺留系統稅 + 組織機能紊亂稅 + 流程脫節稅 + 人員能力稅

在這個創造性顛覆的數字化時代，上述挑戰所帶來的影響已經體現在那些看似強大的公司不停縮短的生命週期裡。

以科技為核心的創新策略

很多勇於變革的企業已經開始探索，走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有機會跟這些團隊合作，因此有幸看到了各種不同的創新方式，主要可以分為三個類別：流程創新，體驗創新和模式創新。

大多數企業從局部實驗開始，流程和體驗的創新重在發揮業務領域經驗和資源的積累，在原有基礎上運用新技術建立獨特的優勢。引入外部跨界經驗的同時，通過招聘和培養，漸進有機地建立內生的新能力。先獲取試點的成功，降低後續推廣的阻力，最終在思維模式和行為模式上產生由量變到質變的革新。

1. 流程創新

流程創新主要關注運營層面。過去，我們的努力方向是利用數字化加速現有業務流程，提升效率；現在，我們強調的是響應速度，讓業務一線能夠捕捉轉瞬即逝的機會窗口，緊跟甚至引導客戶購買品味的變化。這個變化起始於移動和物聯網技術越來越多地進入到企業運營的過程，而以機器學習，深度學習等為代表的先進數據分析技術則提供了由量變到質變的基礎。

ThoughtWorks跟英國零售商Morrison合作的移動店內應用，實時跟蹤門店上架商品的庫存情況，幫助店員及時主動補貨，而快捷的訂貨流程讓店內數據錄入時間每週減少12小時。同時，針對銷售、庫存數據的智能分析，能準確預測消費習慣和趨勢，優化供應鏈，由此在試點的區域市場每年新增4百萬英鎊的價值。

在中國，ThoughtWorks跟一家大型國有銀行合作，為了讓銀行把有限的營銷資源，快速高效的定位到最有可能做分期付款的客戶。我們將客戶賬單相關數據提取特徵值，轉換後通過機器學習算法進行訓練，並持續調整假設、算法，優化模型。根據模型篩選後的名單，其營銷成功率出現了數量級的提升。

2. 體驗創新

體驗創新是通過全面分析可能的各種用戶觸點，運用最新的感知、互動技術，打造全新服務及產品體驗，並利用數據分析和預測技術定製個人在不同場景下的體驗。

Gaylord酒店集團為了有效地制定口口相傳的營銷策略，分析酒店名字在公共和社交平臺每次被提到的情況，識別和收集每次激發客戶推薦和讚譽的線索，以及當時客戶在酒店停留的時間點，比如，他們發現了幾個最大的影響因素都是發生在客戶到達後的前二十分鐘。

當全球著名的化妝品零售連鎖 – 絲芙蘭（Sephora）打算開始下一代移動戰略的時候，把體驗作為創新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了創新實驗室，一起經過10天的碰撞，完成了3次設計挑戰，在8個方向上對多種業務和產品現狀提出了創新想法，最終形成了數個完整的設計創意和用戶場景。

3. 模式創新

模式的創新，通常不是對現有產品和服務的漸進式改進；甚至也不是在現有的業務架構中融進新的構想。有可能會改變業務生態系統的底層架構，是系統層面的創新，更有可能是以跨界的形式創造新的價值點，以至於突破現有市場格局，創造新的商業模式。

戴姆勒是一家擁有130多年曆史的汽車製造商，但進入到數字化的時代，這家老廠不再侷限於汽車生產，開始積極佈局智能出行這樣的新模式。ThoughtWorks參與的戴姆勒car2go項目，就是以奔馳smart車型進入汽車共享業務。car2go發揮smart小巧方便，啟停容易的優勢，配以先進的物聯網技術，號稱把車裝進手機裡，“隨時隨地，說走就走，想停就停。不買車，也能享受私家車樂趣。”

（圖片來自：https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/）

在2016年5月份，汽車製造商福特宣佈以1億8千萬美金（$182.2million）投資雲計算公司Pivotal，福特CIO加入該公司的董事會的時候，讓我們看到一種更加激進的方式 – 建立新的資產板塊實現跨越式的發展和突破。

模式創新有利於克服陳舊機制的束縛，乃至傳統力量的抵制，降低了溫水煮青蛙的風險，但對於條件不具備的組織，內外因素可能造成變局，半途而廢的風險仍然很大。因此模式創新需要運用精益企業[4]的思路，正視創新當中的不確定性，更需要有魄力的領導層在高執行力的組織裡推動結構和思想層面的新生。

上面這三個層面的案例，印證了科技在創新和變革當中的核心地位。以信息技術為代表的第三次工業革命裡，科技作為輔助力量，通過自動化大幅度提高了傳統業務的效率。在邁向無限可能的第四次工業革命過程中，科技又經歷了業務合作伙伴和引領價值差異化的兩個階段，逐漸進入到業務的核心。

組織創新管理框架

要在流程創新、體驗創新、模式創新三個層面取得成功，僅僅依靠熱情果敢的領導和創意滿滿的團隊是不夠的，組織需要應對不同維度的挑戰，建立規模化創新的體系。ThoughtWorks通過最近幾年的實踐和驗證，總結出了一套針對數字化時代的創新管理框架。

Tech@Core的企業願景

就像前面提到的，科技引擎是數字化時代創新的主要驅動力量。當企業建立創新管理體系的時候，以科技為核心的願景是牽引新時代創新方向的必要條件。ThoughtWorks跟某領先商業銀行合作的大規模創新模式就展示了這樣的願景。該銀行在推進創新的時候，首先就建立了“對標金融科技企業”的願景，樹立了打造“轉型核動力，建設先進的金融科技銀行”的目標。

而另外一家以傳統IT服務為主營業務的客戶，則整合了旗下的技術資源，創立了一個創新科技平臺公司。目標是構建由IT向DT轉型的創新產業生態圈。ThoughWorks根據三個地平線發展模型[3]幫助客戶梳理了短中長期三個視圖的策略。

地平線一是守衛和拓展核心業務。在這個層面該公司的策略是創建精益企業[4]架構，培育生機型文化。他們認為，傳統企業功能隔離的組織結構，羞於嘗試、羞於失敗的作風，以及重流程、輕主動的文化，是新時代形成技術競爭力和創新力的束縛，因此決定依據精益企業的理念設計創新組織和機制。起步是圍繞現有產品和業務的核心價值流，建立卓越用戶體驗的核心研發體系。

地平線二的重點是投資和建立即將湧現增長動力的業務。該公司在這個層面的目標是建立科技核心組織，以先進科技企業的模式開發和運作零售多渠道、物流服務、醫療服務等平臺業務。

地平線三是嘗試和創造有生命力的可選未來業務。這個層面的規劃是構建以人工智能、區塊鏈和IoT等先進科技驅動的差異化服務。

價值驅動的投資組合管理模型（EDGE）

傳統的預決算體系難以支撐高響應組織的運作，因此需要在組織級別建立新的投資資金分配和監管的決策系統，EDGE就是針對這個目標而設計出的一個管理模型。複雜理論中有一個叫做“混沌邊緣（the Edge of Chaos）”的概念。這個“邊緣”存在於隨機性和結構性之間，卻是能產生最大學習效果的所在，能為創新構建最佳的環境。以混沌邊緣為名的EDGE模型，強調擁抱變化，定義清晰的價值衡量指標，管理端到端工作流的價值創造成果，而非局部工作環節的效率，增強和加快真實的客戶和市場反饋，並以此為依據決定增量資金投入。

對於前面提到意圖打造金融科技的銀行組織來講，他們不僅僅是樹立了一個業務願景，還意味著進入了資金、資源和組織的轉型。傳統銀行的年度預算模型和求穩的業務投資理念顯然不能適用創新戰略的需要，於是他們組建了專項創新基金和直屬團隊，運用EDGE模型管理創新孵化機構，注入創新文化。

基於設計思維的創新機制 – 4D模型

當我們把基於設計思維的創新機制納入到運營體系中的時候，通常會經過幾個步驟。

• 以理性和創造性思維，提出針對市場、用戶、模式的假設。

• 根據假設設計一系列創新型想法。

• 以最小的成本，大膽嘗試新模式，以有效的指標，快速驗證假說和想法的用戶價值。

• 同時積極主動的行動，對驗證出錯的假設做出調整，轉換方向。

前面提到的銀行，其創新孵化機制的載體是組織級別的創新漏斗，吸收來自公司內部業務一線，以及外部眾籌的創新想法。

光有好的想法不行，還需要理念上的轉型，需要扭轉原有的業務和技術本位思維，從提出需求走向理解用戶痛點，通過設計思維與精益創業方法論中新聚焦如何為用戶創造價值。以精益創業的方法，通過市場和用戶調研，快速驗證價值；以最小可行產品投入運營，驗證商業和產品假設，快速試錯和演進；以市場的反饋選擇出最具商業價值的思路產品化和規模化，從而達到業務創新的目標。

半年多時間，該銀行有成百個創新項目申報，近半數項目進入快速啟動，約1/4的項目完成立項評審進入沙盒驗證評估階段，其中近三分之一已上線，後期不斷迭代演進，打造出具備較高市場價值的產品和服務，進而投入到規模化的業務當中。

總結

除了具體的方法，我們從這些逐漸浮現的創新型企業的戰略中可以看到，數字化技術已經不再僅僅是業務的支撐，而是深度融入到業務模式當中。引領這樣變革的企業大多呈現出了三個共同的特點：

• 擁有踏入陌生領域的勇氣，設計容納失敗的組織機制，實驗新的業務、運營、盈利模式，適應不斷變化的買方行為。

• 認識技術的戰略角色，將技術提上重要議程，領導層和商業層面對技術創新的投資，僱傭關鍵技術專家，並且反思組織結構與角色。

• 積極以創新項目支撐宏大的業務願景，整合數字化企業核心系統，投資於業務敏捷性和響應能力建設，朝精益企業思維與敏捷技術轉變。

最後，我們看到，在這個差異化和定製化的時代，僅僅學習拷貝業界先進實踐，跟先進的同行站在一個起跑線上已經不足以保障基本的生存空間，體系化創新已經是基業長青的必要前提。

參考閱讀

• https://www.thoughtworks.com/clients/standardcharteredbank

• http://paper.people.com.cn/gjjrb/html/2016-06/20/content_1688590.htm

• Enduring Ideas: The three horizons of growth (http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth)

• 精益企業:高效能組織如何規模化創新 （https://www.amazon.cn/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E4%BC%81%E4%B8%9A-%E9%AB%98%E6%95%88%E8%83%BD%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%A6%82%E4%BD%95%E8%A7%84%E6%A8%A1%E5%8C%96%E5%88%9B%E6%96%B0-%E4%BA%A8%E5%B8%83%E5%B0%94/dp/B01AS1ORWM）

文／ThoughtWorks張松

原文鏈接：http://insights.thoughtworks.cn/enterprise-innovation/

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關鍵字: 創新 投資 規模化