導讀：

華為成功全靠一個很重要的因素，就是

始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。

任正非說：“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。

要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。”

華為發展中的困惑階段

在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。

於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。

顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始 “享受”了。

為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。

那什麼樣的員工必須辭退呢？注意了！這幾種員工堅決不能用！

1：吃裡扒外

馬雲不止一次的提過，阿里巴巴不準收回扣和送禮，曾經在公司最艱難的時刻，為了堅守這個底線，開除了那年公司的銷冠。由此可見在馬爸爸的用人理念之中，你可以沒才我培養你，但是如果你做人有問題哪怕你再厲害，也只能揮手說拜拜。

吃裡扒外公司受損

2：不愛學習

學無止境，在這個知識快速更新的社會，靠著現有知識是無法解決所有事情的，活到老學到老，才能順應時代發展，而不愛學習的人，會在對比中失去競爭力，無法生存。不懂得學習，跟不上時代腳步的人，遲早會被淘汰，更何談培養？

3：斤斤計較

斤斤計較用對地方，或者是個不錯的財務人員，而對什麼都會斤斤計較、只會

考慮自己眼下的利益卻不考慮長遠的機遇，註定是個自私的人，又怎麼會為公司兢兢業業呢？過於小氣的人，不懂得分享，相信不會得到領導和同事的青睞，在這樣一個注重人際關係的大環境下，這樣的員工勢必會因為眼前一點利益而給企業造成損失。

4：心計過多

職場很難像學生時代的校園那樣單純，雖然職場“險惡”，並不是說耍心計去應對其他人，如果公司每個人都是處處提放對方，還怎麼打造一個和諧團結的團隊呢？企業需要那些注重自己一言一行，做事認真踏實，簡簡單單才是真的員工，如果公司存在心機太重的員工，表面做工作的好，取悅了領導，實際在通過損人利己的事情來牟取自身利益，這樣的員工要不得。

5：勢利眼重

勢利本身無可厚非，我相信每一個職場人都會或多或少的勢利，只是程度不同罷了。勢利在一定程度上來說是好事，但凡事不能過度，過度表現就會被他人瞧不起，認為你是個沒有出息的傢伙。畢竟讓你升職加薪的基本一定是你的工作能力，旁門左道絕對不可能成為關鍵。

首先，明確團隊角色，清除對團隊有負面影響的員工。

團隊管理制度混亂，團隊角色不明晰，就很可能會導致一部分人渾水摸魚，佔用公司資源不說，還增加企業成本負擔。

我們可以從以下幾個方面明確團隊角色：

1、梳理崗位職責，明確崗位說明書

該崗位與其他部門有什麼樣的協作關係
該崗位通過什麼樣技巧和方式開展工作
崗位的晉升渠道和空間是怎樣的
崗位在整個公司中起到的作用是什麼樣的

2、採用責任到人、落實到崗的機制

某行政人事經理職位說明書

其次、建立健全公司的績效激勵和考核機制

那麼如何設計高激勵績效方案？推薦KSF/PPV薪酬績效方案

KSF是員工和企業共贏的模式，適合中高層管理者、業務型員工，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

附：某製造企業生產經理薪酬方案

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。