文章分享了關於產品經理成長的一個重要方法：掌握信息博弈主導權。
玩遊戲的童鞋，對於戰場迷霧這個名詞不陌生，輸入特定作弊碼可以打開全局地圖，可以提前主導攻擊和防守，繼而主導整個戰場的態勢。本文則是淺談這個打開全局地圖的方法：掌握信息博弈主導權。
認知的成長沒有捷徑，信息的博弈有方法
認知的成長要靠積累，要靠沉澱，碎片化的學習可以臨時解決一些問題，但無法解決更深層次的問題：使用的都是通用工具，而不是專屬工具，專屬工具則需要依靠自己的不斷成長，經歷來積累和提高，所以認知成長沒有捷徑。但信息的博弈中有方法和規律可以取巧，可快速提高。
現實中的信息博弈
面試必問：是否已離職
所謂金三銀四，這個季節總會多了不少人頻繁接聽電話和請假，此乃人之常情。而在面試中，如果招聘方與求職者聊得還可以，那麼到最後總有幾個問題是必問題，其一就是求職者是否已離職，面試官通過這個話題不僅可打探面試者什麼時候可以入職，更可打探面試者的議薪空間和主動權，更關鍵的是這個話題是必須回答，而且只有在職/離職兩種答案。
在職：
招聘方：員工目前在職，能力上相對沒問題，而公司要等待求職者最長1個月的離職期
求職者：員工目前在職，即使這次面試成功，也只是多了一個選擇，即該OFFER可要可不要
離職：
招聘方：員工有可能在薪資上讓步且快速入職，公司又會嘀咕員工離職是否因為能力等各種原因。
求職者：對於求職者而言，拿到OFFER最起碼能解決房貸和生活費，有其他OFFER尚未入職，則可以繼續議價；若沒有OFFER在手的求職者或許會因百鳥再林不如一鳥在手，在薪資上讓步先拿到OFFER再作後續安排。
如筆者在之前轉型路上的思考文章：《從0到1，我在轉型後端產品的思考》中提到，公司與員工是相互利用的關係，公司的利潤更是老闆的蛋糕，分給員工多了，自己自然就少了。再者每個部門/項目都有一定的預算，這個員工身上的薪資談下來了，則意味著有更多的資源去拉攏更優秀的人才。
從某種意義上解讀面試中的博弈：誰更需要對方，繼而在薪資上讓步。
回到現實：員工跳槽很大的原因在於發展的瓶頸或者薪資待遇不滿意而跳槽，筆者不太建議裸辭這個行為，裸辭某種程度上意味著放棄議薪的主動權，更則意味著當下以較低薪資入職，繼而後續導致因為薪資待遇再次跳槽的機率增大。
那麼小夥伴們在面試時，如何應付各種面試刁難問題的呢？歡迎評論區留下你的套路。
PS：夥伴木木三對此提出自己的看法：作為面試官，我會先問他為什麼想離職。其次很多離職的並不是願意在薪資上讓步，也會有職業發展規劃及企業文化等因素而離職。
職場生態：不懂技術/邏輯的產品通常是背鍋俠
天天問板塊曾經有人提問：產品經理不懂技術是不是容易吃虧，被研發忽悠？筆者的答案：是
那麼是否研發/技術崗轉產品經理就能當好產品經理？筆者的答案是：不一定
一個產品/功能的迭代，更像是一塊拼圖的過程，產品經理要做信息上的判斷，決策，快速推動。
不懂技術則有可能被技術牽著鼻子走，明明1人天的工作，可能2-3人天才完成，又或者被技術用比較省事卻留下隱患的技術方案所忽悠，最終成為背鍋俠。研發/技術崗轉產品經理雖然有技術上的優勢，如果過往工作有侷限性，即為具體執行者，沒有參與產品宏觀的角度，從而去規劃產品的功能，則需要轉換思維，相比不懂技術的產品，提升的空間和效率更高。
從某種意義上解讀：認知更高，信息量越多，對產品經理而言選擇和決策的餘地更多，也更有效率。而技術能力本身就是一種認知。
產品經理為什麼要搶主導位置？
產品經理是團隊的樞紐
與研發，測試，UI，項目經理之間一場場的溝通/交流/談（撕）判（逼）是產品經理的日常工作之一。
產品經理/員工只有搶到信息博弈中的主導位置，才能說服對方，從而在工作中更好地提升自己的不可替代性，成為公司的核心員工。人人都是產品經理，正牌的產品經理搶不到信息博弈中的主導位置，如何驅動其他“產品經理”幹活？
夥伴老王補充：產品說明文檔，這是唯一能直接接觸到最深層業務邏輯的文檔，而且也是申請軟件著作權，知識產權，專利外觀等必要的文檔，甚至外包項目的技術貿易協定都需要它作為最直接的減免稅務的依據。因此，產品經理事實上抓在手裡最命脈的東西就是產品說明文檔
需求文檔是產品經理的堡壘，也是信息博弈的武器
產品經理要說服研發、測試、UI、項目經理，項目團隊其他成員，產品文檔就是據點，所以要儘可能以詳實的數據來進行說明，增加需求文檔說服力。再則產品文檔也是需求變更後，與技術，領導溝通的據點。
產品文檔以及版本排期，是產品經理在信息博弈中的堡壘和利器。產品經理的陣地在於經過大家確認的產品文檔，產品經理常見的幾個死法就是領導變更需求後產品經理沒有走變更需求流程，或者產品經理壓根沒跟技術/項目經理同步變更，背鍋俠妥妥的。所以產品經理要產出經得起推敲，符合開發流程的需求文檔。《PM日常之溝通的問題：如何做到好好說話》
信息量（高度）決定產品經理視野（事業）：信息即權力
一般情況下，公司的領導與成員為金字塔結構，而信息的量則為倒金字塔結構。
結合上面的產品團隊的信息比重圖，很明顯產品經理的信息量比負責執行的技術更多。產品經理的信息量應該與項目經理、研發組長等團隊核心成員密切相關。回應這個話題：信息量（高度）決定視野（事業），更在於產品經理要明白變更需求的原因，要溝通交流如何更好地滿足需求，這樣即使因為各種原因要變更需求，也能和技術側更好地溝通如何達成一致，而不是成為被動執行的行政型產品經理。
用流程圖，則可以更清晰地看到管理崗/中層幹部在其中承擔的角色。某種意義上解讀：中層幹部/管理崗如人體的軀幹，聯通大腦和四肢，可左右公司的走向。若有更多的專有信息，則員工的表演舞臺則更大。
若員工無法洞察信息即權力的特性，則在不經意間繼續成為公司流水線員工或者不起眼的螺絲釘。而產品經理有足夠多的信息，則可以成為團隊的核心人員，而不是原型的操作員。
感謝夥伴灰色的補充：信息即權力另外一種衍生就是遮蓋信息。比如說領導（上層）只需要知道公司做的是什麼產品，大致瞭解產品特性和優勢，其他的信息都交給產品經理負責。而下層一定是拆分型的，只有產品經理完整的清楚知道產品的終極目標，現階段的方案和缺陷，如何分塊分層分配。下層只需要按模塊功能範圍進行需求分析、設計即可。
若產品經理的信息量在企業能達到這個程度，則是一位相對有話語權的產品經理。如果有項目經理的話，兩者並行，共享信息，項目經理的信息獲得偏當下的多些，而產品經理偏未來多些。信息量越多，則可以基於信息下的決策更準確，獲得的成功越多，則自己的事業自然越高。
感謝夥伴老王補充：信息的不對稱主要是出於對集體或公司的信息安全性做的類似等級一樣的制度，具體的遮蓋範圍應該有一定依據，不然就是亂為，亂為造成的結果就不應該被被遮蓋者承擔。以及信息掌握量越大，那麼所處職位越中心，越是公司的核心員工。
用一款遊戲做說明：
有一款比較經典的戰略遊戲《三國志》，其中的7代，8代，10代可為武將/君主制。當玩家為在野武將，普通武將，太守，軍師，君主的時候，所能掌握的資源以及信息量有很大的區別。
君主可統籌各方亦可親臨戰場。並基於戰略需求調動勢力下所有武將，協調各方配合完成戰略目標。
太守僅可以對於歸屬於城內的武將下達指令，明白君主的戰略目標並配合完成君主指定的任務。
武將僅可服從太守以及君主的任務，對於太守的亂分派任務無法拒絕，如張飛去搞商業。
在野武將甚至無法有自己的軍隊，但是奪取空白勢力的城池即可為君主。
某種程度上解讀，《三國志》這也是一個非典型的RBAC模型，而產品經理更像是遊戲中太守的角色：基於大方向和戰略，調整自己城市（產品）的側重點，協調手下武將（研發）去配合落實。
搶信息主導權的小思路
提高效率
前面提到搶奪信息博弈的主導權，首先要提高工作效率：只有工作效率高了，才能解決騰出時間，繼而提升自己的認知，這是標本兼治的方法。而工作效率一個老生常談的話題，尤其是產品經理這類全能打雜，經常要應急填坑的崗位，更需要提高工作效率。
推薦提升工作效率的入門級書籍，練習簡單，提升明顯《番茄工作法》，網易蝸牛讀書，每天免費一小時閱讀，適合上下班通途提升。文中金句：事情不在於你做了多少，而在於你完成了多少。
用對方法
如《好好說話》音頻在喜馬拉雅的開篇語“思想是科學，語言是技術，好好說話，是現代社會的最大生產”。我們學會從言語中套路對方，從而獲得自己想要的信息，或者勸說別人主動接受自己的理由。
再如《好好說話》的出刊物，書中概述：
說話是一個藝術，也是權力的遊戲，即說話是因為什麼而說，說的話要實現怎樣的效果，最終是否實現自己的預期，說話是一個權力隨著流動，不停變幻的五維立體。筆者閱讀後實測：溝通交流中實踐話術也能搶奪信息博弈的主導權，或者獲取到更多的潛在信息。
提高認知/主動思考
如《學會提問》裡面提到，不同的人有不同的立場，我們在獲取信息時，要思考地主動思考對方說的內容是否合理，更關鍵的是降低信息的不對稱，即批判性思考。很經典的諺語就是：黃婆賣瓜自賣自誇。
再如超市的特價，打著特價XX元，在原本信息堵塞的年代，我們頂多知道附近幾個超市的價格來比對，要買的還得買，但是電商的出現，打破了信息的藩籬，讓價格信息更加透明，對於不著急的東西可以選擇網購，某種程度上，這也是認知的一種升級。當然我們可以更進一步地比較各種參數的差別，性能的差異，各類橫向縱向的比較，測評文章。
與產品相關：要想擺脫產品背鍋俠名號，先得對產品有深刻的認知，如產品核心流程，產品核心邏輯。
再比如從產品實習生、產品助理、產品經理、高級產品經理乃至產品總監可以獲取的信息量都是幾何級遞增，也要基於具體情況迅速下決策。回應了文章開頭所言：認知的成長沒有捷徑。除了看文章提升，產品經理更要在工作中提高認知，主動思考與沉澱，也要主動去溝通獲取更多的信息，多與同事交流。
如上文所言，一個產品/功能的迭代，更像是一塊拼圖的過程。然而掌握拼圖的全貌圖來對著拼和一塊塊地逐個拼圖是不同的概念和不同的效率，大家可以思考一下幾點自己是否已做到：
- 團隊內部的關係圖有梳理？如有梳理，部門內部的關係圖，干係人，核心干係人的關係圖梳理了？
- 客服/運營多次或重複詢問的問題，能通過其他方法解決？比方說輸出常用FAQ或者簡單培訓？
- 最近3個月所負責的內容，是否有關聯性？能否像拼圖一樣拼接在一起？能梳理成流程圖？
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