戰略，就是選擇，所以創業就是審時度勢，知己知彼，充分利用客觀規律來做出最優的選擇，最大化勝率。
文 / 胡博予
來源 / 42章經（ID：myfortytwo）
1
2018年整體創業
與投融資趨勢分析
（圖：近年一級市場基金募資趨勢變化）
我是一個樂觀主義者。如果要看今年的融資環境，你就得看過去兩年基金的募資環境。
上面這張圖是近年一級市場基金募資趨勢變化，大家可以看出，過去兩年 2016 年和 2017 年其實是歷史高點，很多基金募了很多很多錢，所以現在創業的融資環境其實是很好的。
我自己的感受是在市場上看見 deal，基本上一眨眼就不見了，好的項目幾天就融到錢了。
所以我覺得，現在創業的環境非常好，融資的環境也非常好，沒有見到資金荒。
但也有一些理論認為，現在是流量荒，流量已經枯竭了。
我覺得說流量枯竭的人其實是因為他沒有看見流量，不知道怎麼搞流量。
我們簡單地去看過去幾年出來的這些公司，從滴滴、快的、餓了麼、美團外賣，到頭條、快手、拼多多，這些公司都在極高速地成長。
現在看我們自己投的公司，如果拿一個平均數來說，年增長低於 300% 都不好意思出來見人。
我們沒有看到流量枯竭，實際上是大部分人可能不知道流量在哪裡。
那我是怎麼理解流量呢？
流量其實就是大家的注意力，就是大家在看什麼東西、有需求的時候會打開什麼東西。
因為互聯網滲透率越來越高，大家在手機上花的時間也越來越多，所以流量其實是越來越多的，總的互聯網 PV 數是一直在增長的，只不過流量在變化。
而且流量的分配邏輯其實也是在 favor 創業公司。
所以，我的結論是創業要找機會，不要等時機，然後該融錢就融錢，該燒錢就先融錢再燒錢。
2
創始人應用怎樣的策略
來最大化融資成功率與收益
這個部分我們講的其實就是創始人怎麼融資。
我其實花了很多時間幫助我投的公司進行融資。
我做投後服務基本上就是做三件事情，第一件事是當 CEO 的聽眾，做他的陪聊；第二件事是在核心崗位的招聘上我會幫忙；
第三件事就是融資，這也是投後服務最重要的工作。
從我的有限的經驗來看，我覺得融資裡最重要的一點是：不要去“猜投資人想聽什麼”，甚至不要管他們問的是什麼。
而是要完全專注在自己的戰略上：用事實和推理來證明“為什麼這是個好賽道，為什麼我們會贏”。
你只需盯著這兩個東西講，投資人說其他東西就簡短回答一下，趕緊再回來。比如投資人問你競爭對手是誰？
你就可以先回答他競爭對手是誰，然後馬上回來說你為什麼可以打贏他。
因為投資人問你競爭對手，本質上是問你能不能贏。
再比如，投資人問你，你的壁壘是什麼？你就別列舉說“我們團隊很有經驗，我們有 A 經驗 B 經驗，兩個經驗合起來很稀缺”，不要這樣說，你就直接回答，你已經做了什麼別人沒有做到的事情，秀你的事實。
其實就是這麼簡單，你所有的回答都圍繞著這兩個東西就沒錯了。
另外補充三個小技巧。
第一，融資的時候要集中地見投資人。
不要零零散散今天約一個明天一個，過兩個禮拜又約一個。集中的一個禮拜見十五個，再過一個禮拜又見十五個，你的融資成功率會大幅度提高。
第二，不要告訴別人你見了哪個投資人。
為什麼？很簡單，因為想投你的人和不想投你的人都不會說你的好話，VC 是這個一個很小的圈子，他們會互相 talk。
第三，現在市面上不靠譜的 VC 越來越多，沒有做過盡調的 VC 給你的 Term 一般不要籤，要籤靠譜 Term Sheet。
3
創業公司的核心戰略
如何做到有規可循
這一部分是重點，也是比較有意思的話題。
戰略其實是一個最大的坑，特別難講。所以今天我從創業公司的戰略裡面挑兩三個核心的問題來講，只是拋磚引玉，啟發大家思考。
真要全面講戰略，我在商學院讀的戰略課起碼有十幾節。
首先我們來給戰略做一個定義。
我們先來看這兩個是不是戰略：一，在成本不變的前提下提高質量；二，在質量不下降的前提下降低成本。
其實這個問題沒有特別多的意義，我只是藉此給戰略下定義。
我也是讀了商學院才知道經典的戰略定義——戰略必須是一個選擇，它是有所為有所不為。
回到剛才的問題。如果你能夠在成本不變的前提下提高質量，你其實沒有選擇，你必須要做這件事情，這不是戰略。
或者你質量不下降的前提下下降了成本，這件事情也必須做，因為別人如果做了，你沒做，別人就把你幹掉了。
所以這兩個都不是戰略，是必須做的。
那哪些東西是戰略呢？
比如選目標客戶，你只能選一群目標客戶，放棄另外一群；
再比如，初始切入點的選擇，因為資源很有限，通常不能撒網，選擇哪一個點切入，就意味著放棄了其他點；
營銷渠道的選擇也是一樣。這些都是選擇，所以也都是戰略。
我們來看一個案例分析，也是一個我投過的公司，美菜。
2014 年 10 月，在給餐廳提供生鮮電商服務的產品中，美菜當時是第二名，第一名飯店聯盟比它大一倍，而兩家公司增長的速度是相同的，都是每個月翻一倍。
然後當時的美菜，倉庫裡沒有完善的系統和設備。
比如沒有一個特別完善的自動分撿系統，倉儲系統也沒有做特別明細的分工，每一個員工做完一個完整的訂單，沒有做環節拆分，所以人效比較低，沒有弄多層貨架，對倉庫面積的浪費也非常嚴重，所以每一個訂單都在虧損。
所以前端獲客很容易，供應倉庫是瓶頸。
如果我們優化倉庫效率，上倉庫管理系統，做更細化的分工，就要給倉庫人員進行培訓，那麼你招人的速度就會受一定的限制。
於是就面臨這樣一個選擇，一個典型的戰略問題——是選擇更快的增速，還是選擇優化倉庫的流程提升效率？
當時美菜融了 A 輪，大幾百萬美金是有的，雖然每一單都在虧損，但因為訂單量還不是特別大，虧損不算嚴重，但隨著快速增長虧損必然會越來越嚴重。所以是很棘手的戰略選擇。
如果是你的話，你會怎麼做呢？
那時我們最迫切的任務是加速，追趕第一名。
所以我們的選擇是不優化倉庫的運營效率，或者說優化到一定程度就不優化了。
那時候我們每天都招人，你在任何時間點都會發現倉庫裡面有一半以上的都是新人，所以你也沒辦法上系統，沒有辦法培訓，你只有忍受這個低效，才能夠實現每個月翻倍的速度。
但做出這個選擇還有一個原因，就是這個商業模式它還有一端效率非常低，就是配送。
我們知道菜體積很大，又很重，但價值很低，一個金盃車能裝的其實也就那麼多，所以終端配送佔總成本的比例是相當高的。
那如何去把這一大塊的成本降低呢？
我們知道給餐廳送菜的時間是有限的，太早了餐廳老闆沒起來，太晚了又趕不上中午飯，所以你只有七點到十點半這個時間段，那麼要降低成本，就只有增大客戶密度。
只有密度大了，你每一車發出去才可以送到更多的客戶。
這裡還有一個更重要的理解。
其實客戶密度是一個結構性的優勢，一旦你建立起來了，別人就無法建立了。
這是一個相對永久性的優勢，但倉庫的效率你什麼時候都可以提升。其實當時有一些競品就是因為提早優化倉庫效率所以增長速度慢下來了。
這就是我們當時做的戰略決定——不優化倉庫效率，忍受每個訂單的虧損，來爭取更快地獲得客戶密度，同時也可以獲得更大的規模。
投資人其實不會簡單地去看你靜態的單元經濟，你可以告訴他我的倉庫現在沒有優化，我是故意虧的，投資人就可以通過計算來挑市場的贏家。
最後的結果是我們用三個月時間追平了第一名，融了三千萬美金，然後用五個月時間成為當時第一名的五倍，融了 1.2 億美金，之後就是一騎絕塵。
接下來我們看第二個問題，什麼是壁壘？
其實講到戰略，哈佛有一個教授叫 Michael Porter，他有一個波特五力分析模型，這對我也是一個啟蒙，我終於明白了行業和行業之間的差別。
它的理論其實是說，一個行業裡的公司能不能長時間地賺錢主要是取決於五種力量。
我們拿蘋果公司舉例，我們知道蘋果公司現在是世界上最賺錢的公司之一，它的利潤率極高，利潤總額也極高。
拿它做分析你會發現，蘋果公司建立壟斷性優勢後，供需兩端的議價權都很強。
首先需求端的消費者的價格彈性不高，大家願意為了更好地體驗付費。其次供應商端的議價能力很弱。
蘋果每個配件會找多家供應商，比價格、比質量。
所以，最好的行業是上下游（供應商和客戶）的議價能力都弱。
通常分散的、競爭充分的上下游，自己就能握有足夠的定價權。
其實，我覺得這五種力量，本質是一種力量，就是壁壘。
真正有壁壘的公司，壁壘特別高的公司，它就對供應商有定價能力，對客戶也有定價能力，議價權就在它手裡，它也不怕新進入者的威脅。
我告訴大家投資人是怎麼看壁壘的，創業者往往在被問壁壘時會回答說，我們最大壁壘就是我們的團隊，我見的創業者裡面可能有 60% 會這麼說。
我最怕這種生意了，如果一個生意它最大的壁壘是團隊的話，我就可能不敢投。
那什麼是壁壘呢？
壁壘是“不公平的競爭優勢”(unfair advantage)，一旦建立，對手即使比你更有錢、更勤奮、更聰明，也無法超過你。
按照經典的教科書式的回答。
規模經濟是壁壘，比如製造業常常有規模經濟效應，造一萬輛車、造十萬輛車、造一百萬輛車單位成本有非常大的差別，大家看豐田市值是很高的，因為它量足夠大，質量也很好，就能享受很強的規模經濟的紅利。
另外物流也常常有規模經濟的因素，尤其是最後一公里，你的訂單量大，你的配送成本就低，因為一個人就可以送更多的單。
專利、秘密的技術和秘密的配方也常常是壁壘，但是大家別覺得什麼可口可樂有一個秘密的配方，它的壁壘不是這個東西。
查理芒格在一次演講裡講了可口可樂的生意，我複述一下，可能不是特別準確。
他說可口可樂其實就是水加糖加咖啡因加一點香精，但是它最黑暗的地方就是加了那點兒咖啡因，這個東西讓你上癮，你就會產生聯想，對這個奇怪的味道產生好感，你下次看到就想再去拿一瓶。
因為大量消費者都上癮了，所以便利店、自動販賣機都會把最好的貨架給可樂，從而讓更多的消費者上癮。
我們繼續拿蘋果做例子。蘋果真正的壁壘是什麼？
大家常說的設計能力、資源整合能力、渠道、創新力等等，這些固然是好的特徵，但更重要的是蘋果構造的軟件和硬件聯動的生態。
生態系統的壁壘是極高極高的。你其實去看過去二三十年的 IT 史，最重要的廠商都是建立了跟生態系統有關的壁壘。
二十年前，其實微軟也用同樣的手法打擊過蘋果。
軟件方面微軟依靠巨大的用戶規模與開發者建立良好關係，使蘋果電腦所有者找不到需要的應用軟件，並且要求硬件廠商戴爾、惠普等都預裝 Windows。
而且通過控制價格，比如預裝 200 元，零售價 2000 元來控制渠道，致使別的操作系統，像 Mac、Linux 等有各種軟硬件不兼容的問題。
那場仗是非常非常經典的，比爾蓋茨的戰略思維是非常非常強的。
接下來我們花一點時間來理解規模優勢和反規模重力。
什麼是規模優勢？
我們先看一下上圖中的行業，這都是一些非常集中的行業，它的頭部玩家將會佔領大部分的市場份額。
電商平臺淘寶的市場份額非常大，支付平臺也是這樣，所以其實像 VISA、MasterCard、American express 都是非常非常好的生意；
然後還有成本具有規模優勢的行業，比如物流，規模越大，成本越低；
還有就是生態系統，我們剛才講了操作系統往往都是贏家通吃的。
如上圖所示，我們再看一些沒有規模優勢的，分散的行業。
我們知道低端餐飲或者說連鎖餐飲、快餐其實是有大公司的，但是高端餐飲很少有大公司；
種植業、養殖業也都是比較分散的行業；汽車維修就是全世界範圍內都沒有特別大的連鎖；二手車經紀，美國有一家大公司，但是其他大部分都是分散的。
有一些容易形成個人品牌的也很分散，比如牙醫，律師，獵頭等等。
另外還有一些質量不穩定或者不容易運輸的行業也相對分散。
那對比來看，為什麼有的公司能做大，有的公司做不大呢？
從邏輯上，當一個行業是規模越大體驗越好，它獲客就更容易，或者用戶留存更好，這樣的行業就會容易出現壟斷者，出現頭部玩家佔絕大部分的市場份額。
但當一個行業有“反規模重力”，就是說當它的規模漲到一定程度後，每擴張一個點，它的質量就會下降，那麼它獲客就會變難，用戶留存就會下降。
比如社交產品有一個很有意思的反規模重力，很多社交產品一開始特別活躍、特別有調性，但是規模一大以後就變了，就衝進來一些不符合定位和調性的人。
所以你要去計算什麼時候你的規模優勢不再能持續地抵消“反規模重力”，你需要觀察你的行業邊界在什麼地方，你的公司漲到什麼程度以後就不能再漲了，也許到那個時間點，你應該停止增長，優化其他部分，比如品牌和利潤等。
最後，我們來討論下品牌定位。
我們來看這張圖。
兩個座標，一個是質量，越往上質量越高；一個是成本，越往左成本越高。我們畫的這條曲線呢，叫效率邊界。
什麼叫效率邊界？
就是以當今的技術和生產能力沒有人能夠站在這根線的右側，也就是說，當你想提高質量的時候，你的成本就要漲一點，你幾乎沒有辦法在成本不漲的情況下提高質量。
那我們可以得到一個簡單的結論：只要在效率邊界上就都可以生存，因為右邊沒有人，而左邊基本上是死亡區域。
問題是你選擇哪個點？以傢俱市場為例，就是說你選擇做高端傢俱，還是宜家，還是低端傢俱？
所以我們在效率邊界上要挑選一個點，其實就是選擇品牌是高端還是低端。
本質上需要看的是規模化的能力。不同的行業，這個點也會在不同的地方。
最後，來總結一下我今天在價值觀層面上想最表達的。
一、戰略，就是選擇，所以創業就是審時度勢，知己知彼，充分利用客觀規律來做出最優的選擇，最大化勝率。
二、獨立思考是最強大的力量。要自己去觀察，自己去想，自己去做客戶訪談，自己去一線去當銷售、當客服。同時也要勤於研究大公司，但不要過於相信他們的力量。
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