直奔主題,理由有三:
“專家”容易迷戀於專業和行業,難於謀全局。因此,創業需要重視輕資產的商業模式,先找到可靠的用戶群體,再謀添油加柴的重資產發展。而航空“專家”所言往往背後都隱藏著重資產的操作流程,可參考,不可輕信(流程複雜、工時過大也是重資產喲)。
在我這幾年接觸的創投項目和商業事件信息中,常常碰到一上來就大手筆的佈局、高大尚的專業平臺搭建的案子,通常這些案子還出自“專家”高參。投資人、企業家、公務員們常常被這些“專家”大手筆所折服。
這些案子中“行情”被打造的天花亂墜,商業模式被設計的高大尚。可再看看財務模型,全部是畫餅充飢,數據的可靠性極差。甚至連最基本的機隊分析都讓人看了啼笑皆非,這就是“專家”們的伎倆。
現在很多大亨,喜歡打造自己的智庫。動不動就聘請一堆“專家”坐陣,我看他們是給自己製造“智障”。為什麼這麼說呢,因為這些“專家”一旦被“太監化”就失去了獨立性和風險承擔壓力,他們的“專”更多的是為了屁股的“權”和“利”,這種屁股不需要承擔風險,拍腦袋就容易失真。弱化了大亨這位“皇帝”洞察實情的能力。
在航空商業領域中,根據我的觀察和經歷,專家創業成功案例比較多,而用專家創業風險比較高。
也就是說,創業期,把諸葛亮推到陣前大將軍的位置上才可靠。只有身兼企業主的專家才能刀刀見血。不想當企業家的專家不是好專家。既要利用“專家”的利器,又要降低“專家”所言的風險。