作者/曾老師
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導讀
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億,從1983年開始做慈善,累計捐款約80億。但是談到給職工加工資,他卻有自己特別的看法。老闆為什麼不想給職工加薪水呢?
眾所周知,曹德旺是一個大慈善家,他一生都行善,幫助了很多人,卻始終認為“施財”不過只是小善。並且作為全國最大的汽車玻璃供應商,特此他還榮獲“安永全球企業家大獎”,成為首位華人獲得者。在過去35年時間裡,捐款數量竟達到80億元之巨。
福耀集團全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司,成立於1987年中國福州,是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團,1993年在上海證券交易所主板上市(A股代碼:600660),於2015年在香港交易所上市(H股代碼:3606),形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領開展,以創新為驅動,經過智能製造,為客戶供給一片有“靈魂”的玻璃,其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近些年來,福耀集團前前後後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造演示企業”“國家創新演示企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人,曹德旺曾表明:“員工要求加薪水可以理解,因為這是人之常情,那如果我給你加工資,還要考慮到其他企業能不能承受,因為其它企業不能承受,就我一家企業這樣做,就會打破企業的行業規則。”
一:是表示贊同的
職工的薪水已經很高了,公司多賺的錢拿出來捐贈給社會,扶危濟困何樂不為。一邊可以消除貧富差距、不會引起行業與企業薪酬競爭,另一邊還可以幫助到更多需要被幫助的人,這是大愛和大格局的表現。
二:是有保留意見的
企業應該對職工更好一點,職工的工資沒有最高只有更高,並且企業價值是職工發明的,應該優先讓職工分享,這樣職工才能更有發明力和歸屬感。
三:是提出建設性意見的
企業有好的盈利能力自然是好事,能夠做好分配規劃,企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善,同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享。
很多人都可能進入這樣的誤區:公司業績好、員工表現好當然要加工資。
2、員工過去表現好,不等於未來表現會更好,而且,加工資是持續、固定的薪酬變動結果,並不能保證和激勵到員工在未來持續、更好的表現。事實上,很多員工固定加了工資,只是表示願意留在企業繼續服務,而沒有因此獲得更努力工作的動力。
3、如果加工資只是表達對員工過往表現的認可,卻不能激勵員工在未來創造更高的價值,這樣的加工資很可能會增加企業未來的經營成本。
4、企業、老闆一定要懂得給員工加工資,願意持續為員工加薪,這是大勢所趨,但是構建激勵性的、有創造力的加薪機制尤為重要。
我推薦:激勵KSF薪酬績效增值加薪模式:一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層,一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式,實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本,倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
kSF模式的激勵性體:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
設計案例:某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元,獎勵y元,每減少x元,少發y元;
2、輔料成本率每降u,獎勵v元,每升u,少發v元;
3、產品性能合格率,每上升m%,獎勵n,每下降m%,少發n元;
4、及時交貨率,每上升a%,獎勵b元,每少a%,少發b元;
5、員工流失率,沒流失,獎勵200元,每流失1人,少發100;
KSF對員工的轉變:
收入由老闆給 →收入由自己創造薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多在上級監督下做 →自動自發工作KSF對企業的轉變:
企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升員工消極工作 →員工主動加班拼命幹人才留不住 →人才趕都趕不走很多老闆都捨不得分錢給員工,以為分錢給員工就是把自己的錢變少,其實這是錯誤的觀念!錢一定是越分越多,當然有些老闆也捨得分錢,但確實不懂的分錢,結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極,業績不好,主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題,學會分錢?
文:曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐;
足跡踏遍五湖四海,為廣大企業診斷把脈;
救死扶危,誓做企業薪酬績效改革的踐行者!
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