作者/孫老師

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眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。

福耀玻璃現在10000多名員工，還設立了中國香港、美國子公司，並在日本、韓國、澳大利亞、俄羅斯及西歐、東歐等國家設立了商務機構，是一家名符其實的跨國公司，擁有很多國外員工，但是他都能將公司打理的非常完善，以至於他有時間接受各種訪談還有寫書。

福耀玻璃連續三屆獲評為“中國最佳企業公民”，還獲得“2007CCTV年度最佳僱主”的榮譽。毫無疑問，員工是非常認可、喜歡曹德旺這樣的老闆，非常深明大義，對待員工也是不苛刻，但是對於曹老捐款的事，員工心裡也會問“你捐出去八十億，怎麼不給我漲工資？”

對於這樣的質疑，曹德旺倒是很霸氣且又非常正義的表示：“員工有這樣的要求可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”

對於曹德旺的主張，大家有什麼看法呢？歡迎大家討論一下。

主要有三種不同的看法：

一是表示贊同的：員工的工資已經很高了，企業多賺的錢拿出來捐贈給社會，扶危濟困何樂不為。一方面可以消除貧富差距、不會引起行業與企業薪酬競爭，另一方面還可以幫助到很多有需要的人，這是大愛和大格局的表現。

二是有保留意見的：企業應該對員工更好一點，員工的薪酬沒有最高只有更高，而且企業價值是員工創造的，應該優先讓員工分享，這樣員工才能更有創造力和歸屬感。

三是提出建設性意見的：
企業有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配規劃，企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善，同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享。

這種意見其實都有一定的道理。不過，有一個更大的問題是，如何分享才是合理的？如何建立更加行之有效的分配機制？

比如：格力股份去年利潤淨增長35%，於是董明珠決定2018年給每位格力員工人均加薪1000元，這樣的做法是否合理？

我有一位學員在2015年，公司多賺了1000多萬元，他拿出了其中的300多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了30%多，但是2016年、2017年公司業績大幅下降，2017年企業還陷入虧損。從這個事件，我們可以得出這樣的結論：

1、傳統的加工資模式並不能改善績效。
2、固定加工資只會增加人力成本。
3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。

很多人都可能進入這樣的誤區：公司業績好、員工表現好當然要加工資。

1、不是公司業績好才給員工加工資，而是員工加了工資、公司業績更好。員工的薪酬模式與企業要的績效結果是相互融合的，員工賺到了更多的錢，企業獲得更高的盈利。
2、員工過去表現好，不等於未來表現會更好，而且，加工資是持續、固定的薪酬變動結果，並不能保證和激勵到員工在未來持續、更好的表現。事實上，很多員工固定加了工資，只是表示願意留在企業繼續服務，而沒有因此獲得更努力工作的動力。
3、如果加工資只是表達對員工過往表現的認可，卻不能激勵員工在未來創造更高的價值，這樣的加工資很可能會增加企業未來的經營成本。
4、企業、老闆一定要懂得給員工加工資，願意持續為員工加薪，這是大勢所趨，但是構建激勵性的、有創造力的加薪機制尤為重要。

總結：福耀做的那麼好，那我們中小企業該如何做績效管理，如何去激勵團隊呢？

請看下文，賺錢的企業，都是在不斷幫助員工加薪的！用傳統的KPI管理模式已過時，現在流行KSF!老闆要懂得運用激勵機制，對待員工實行同崗位不同薪水的原則！通過激勵充分調動員工的積極性，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，企業才會越做越強！

管理者考核用KSF薪酬全績效模式，二線崗位用PPV模式，長效的年度激勵用合夥人模式！

模式一：KSF寬帶薪酬增值加薪法（適用於管理人員和一線銷售崗位）

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。

方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的機會，並在每一項找到公司與員工共贏的平衡點，超出平衡點即做出獎罰。

KSF核心理念：

1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。

2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的。

3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

模式二：PPV量化薪酬模式、能力多勞，多勞多得（適合二線崗位）

對於很多操作型的二線員工，他們的工作很難量化，或者說量化成本很高，自然就很難用數據說話，那麼如何讓這些員工多勞多得，這是很多企業都頭痛的問題。

很多企業招人都以崗位招人，但往往這個崗位的工作量並不是很大，企業就會想辦法讓員工兼其他崗位工作，或者總會臨時安排其他工作給員工，導致員工覺得該企業不是很規範，最後選擇離職告終，這樣的企業離職成本就會非常高。

其實，中小企業招人不能以崗招人，也是應該以工作量來招人，也就是說，我們要創建一種5崗位的活3個人幹，發4個人的工資。

模式三：OP合夥人模式適合核心人才、長效激勵！

OP合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司增量利潤。合夥人模式比股權激勵操作更簡單，無風險，員工不佔老闆股份，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的高度去思考，去經營企業。

當下是加薪時代，如何給員工加薪，激勵員工創造更大的價值，需要企業頂層設計，科學佈局，統籌兼顧，對企業發展和員工成長負責來設計薪酬績效方案。馬雲說員工第一，客戶第二，股東第三，員工用自己的雙手打拼，是企業價值創造者，是企業現在和未來發展的根本，設計一個激勵性薪酬，讓員工持續熱情、激情的工作，定薪就是定軍心，定心定天下！