在合併五年之後，美團終於“彈走”了大眾點評，
成為了那個獨一無二的“滅霸”。統一公司名稱後的“美團”，美團外賣、美團單車（摩拜單車）、美團民宿（榛果民宿）、美團買菜、美團優選、美團充電寶……在“美團黃”的統一下，成為一個可以真正挑戰騰訊宇宙和阿里宇宙的“滅霸”。
要不是大眾點評近2年開發出必吃榜等獨立優秀產品，可能也不止是“彈走”而是被“團滅”。
與此同時，滴滴一直在不斷開闢新的品牌戰場，打造一個圍繞出行生活的多品牌矩陣。
青菜拼車、快的新出租、橙心優選、花小豬打車；再加上運營多年的禮橙專車、青橙單車、小桔車服。這就是“滴滴的多品牌宇宙”——小學版的“復仇者聯盟”。
當然，阿里的動物園，騰訊的社交娛樂帝國才稱得上真正的“復仇者聯盟”——分則雄霸一方，合則獨霸天下。
眾所周知，在品牌宇宙（戰略）中，除了單一品牌的“滅霸”和多品牌的“復聯”之外，還有另外兩支力量：
- 一個價值觀，統一身份，又明確分工的“X戰警”——主副品牌策略的華為、小米們。
- 共同旗幟，互相競爭，相互驅動的“銀河護衛隊”——母子品牌策略的字節跳動、海爾們。
那麼，誰是“最”未來的品牌策略，誰才是笑到最後的王者？
一、“滅霸”VS“復聯”VS“X戰警”VS“銀河護衛隊”，誰優誰劣？
在菲利普·科特勒《營銷管理》的時代，大家會經常討論多品牌、單一品牌還是母子品牌，因為市場 上各種品牌模式共存，並且都生機勃勃。
就如大眾、通用、寶潔、聯合利華、雀巢的多品牌和旗下的母子策略；飛利浦、索尼、日立、東芝、三星、Virgin的單品牌策略。
在《定位》時代，大家更喜歡制定母子品牌策略，以母品牌作為背書，在每一個品類細分出一個品牌，搶佔第一或者第二，並相互驅動前行。例如歐萊雅的母子品牌策略。
到了移動時代，微軟、小米、華為的生態戰略讓主副品牌成為主流，在一個主品牌驅動下，用無數副品牌構建豐滿而富有溫度的生態體系，連接一切可能。
小米之家的產品
可以看出，不同的品牌策略都是企業發展戰略下的不同路徑，沒有高下之分。
而無論單一品牌、多品牌，還是主副品牌、母子品牌，品牌策略都指向三個原則：
- 品牌策略的選擇是根據人群、行業、時間、階段、戰略、時代等不斷 迭代進化的；
- 沒有最好的，只有最適合的；
- 每一次的迭代，都是一次全局謀劃，為未來鋪路。而選擇本身並不重要，隱藏在背後的戰略思路和隨之而來的戰術打法，才是最值得關注的。
那些搖擺不定、經常變動，或者沒有看到變革，洞察趨勢，大部分都是浪費時間與資源，比如吉利、箭牌、娃哈哈等。
二、單一品牌策略——我是“滅霸”：質量越大，勢能越大
在過去，品牌策略的選擇多考慮的是用戶群，你是服務一個用戶群，還是多個需要區隔的用戶群？
多品牌常見於需要用品牌區隔用戶群的行業，單一品牌則多是將一個品牌的力量貫穿到同一用戶群的多種業務。
因為統一，節省大量的傳播費用和時間，從而可以快速滲透到目標群：飛利浦、三星、松下、日立、維珍、海爾、美的。
這一特性在萬物互聯時代，在以信息為中心到以人為中心的場景互聯過程中尤為凸顯。
蘋果、小米（開始階段）、特斯拉、京東、亞馬遜、Costco，他們的底層邏輯都是：專注一群人或者一件事，不斷為裡面充實或升級產品和服務。
Apple Mac、Apple iphone(1-13）、Apple iPad、Apple Mac、Apple Watch……
京東商城、京東物流、京東服務、京東金融、京東京造……
一個品牌，這就像從山頂滾落的一個雪球，質量越大，勢能更大，一路下來吸引的雪就越多，雪越多，質量也就更大，吸引更多，直到成為雪崩，覆蓋所有。
在數字驅動的未來，品牌成為一個連接終端的時候，單一品牌的勢能更會被無限放大。
需要特別指出，新消費時代的單一品牌策略除了考慮人群，背後還蘊藏著更大的野心——打造一個無邊界的企業。
這就是王興口中的“無限遊戲”——可以讓用戶在一個完整的生態體系中完成所有的消費行為。
統一價值觀、統一名稱、統一形象，統一服務體系，美團用一個APP滿足用戶城市吃喝玩樂的所有需求：從團購到外賣，從電影票到火車票，從單車到打車，從旅行到住宿……美團的業務正在快速向周邊擴張。
單一品牌模式亦有三個缺點：
- 當市場進入成熟期或者細分市場已經出現強有力的品牌時，單一品牌的影響力就很難與細分市場領導品牌競爭。這就是用戶的注意力的二元法則，往往只能夠注意到兩個品牌。
- 品牌延伸不當，或者說營銷不當，會沖淡原有形象，使兩個形象相互撕裂，走向模糊，最終失敗（娃哈哈童裝）；而一些不合時宜跨行業延伸，更會導致整體形象的失敗（霸王涼茶）。
- 如果部分產品或者市場，出現質量和服務問題，會引起連鎖反應，損害品牌的整體形象，對單一品牌公關是一個不小的挑戰（滴滴）。
儘管如此，對於初創品牌，單一品牌才是成功的唯一可選路線。
畢竟連單一品牌都不能成功，哪有機會考慮其他品牌策略。
三、多品牌策略——“復仇者聯盟”：要麼第一，要麼出局
制定多品牌策略，往往和其領導地位相關，必須已經是某個市場的老大，才能去搶佔更多的第一。
沒有成為第一的品牌去談多品牌策略，就是一個笑話；假如無法成為另一個市場的王者，多品牌也失去意義。
多品牌策略制定又有以下四種情況：
1、當企業成長到一定規模和體量時，業務和市場多元化強驅動下，為了更好地獲得絕對領先地位，無論是擴張，還是收購，都需要執行的一種品牌策略。
同行擴張：以大眾和通用為最，他們的“復仇者聯盟”通吃全球一半汽車市場。
異行跨界：今天，阿里巴巴動物園和騰訊的社交娛樂帝國，更是“復仇者聯盟”的絕世強者。
2、通過不同的品牌應對不同的競爭對手，會在打法上更具靈活性和針對性，也能激發各業務單元的競爭意識與創新意識。
這就是寶潔和聯合利華將自己的產品劃分為不同小品牌的原因之一。
以寶潔為例：它在日化領域已經是第一第二的地位，不斷的拆分和細分，既給用戶提供了一個選擇；又不給市場上的其它品牌留了不小的空缺；更為重要的是“相對”相互競爭，推動各個品牌的創新發展。
在中國，在相愛相殺中成長起來的，被外界稱為被外界稱為藍綠兄弟OPPO、vivo。
3、用戶的持續變化需求。
用戶永遠不可能只對一個品牌感興趣，即使再好的產品，他們也期望試試不同的品牌。
特別是新消費時代，消費分級、個性化、Z世代等各因素的交叉影響，代表著新體驗、新場景、新生活、新圈層、新價值觀的小而美品牌一夜春風。
所以，在過去三年，寶潔推出的新品類小而美的新品牌，比過去十年的力度還要大，並且，“80%的增長來自於這些小品牌”——寶潔創新投資總裁何亞彬。
4、還有一些品牌，選擇多品牌，或是從品牌風險角度出發，不把雞蛋都放在一個籃子裡，或是抱著多養孩子賺大錢的思想，或是從財務角度，給資本市場講故事。
這就是現在的滴滴。
滴滴用“青菜拼車”來改造曾給它發展帶來煩惱的拼車業務，這是一種規避風險的選擇。
用“花小豬”去做低端與特惠業務更是一種短期策略，甚至可以理解為，這是給資本市場講一個新的融資故事——拼多多針對五環以外的鄉鎮市場的故事。當然踏踏實實做事，未必不能成功，但是就怕進入下一個金融套餐。
滴滴出租車升級為“快的新出租”，看似是獨立品牌運營希望更好的滿足用戶，相互競爭更好的促進創新，但是分兵，並不僅意味著更多機會，也許是失去更多人群。因為他們本來是面對的同一個用戶群。
他必然留給美團、百度、高德、滴答、首汽這些平臺和品牌更多市場空檔。
就滴滴面對的出行市場而言，還遠沒有形成比較穩定的競爭格局，這個時候拆分和細分，無異於自廢武功（流量）。
多品牌策略發展到現在，有一個不爭的事實，那就是由於信息的極具透明化和數據之間的流動需求，完全的多品牌已經比較少見，一部分以企業背書的形式存在，更多的進化成為母子品牌策略。
四、主副品牌策略——“X戰警”：價值驅動，協同作戰
同樣是一群人組成的戰隊，“X戰警”與“復仇者聯盟”最大的區別是什麼？
“X戰警”擁有共同的使命和價值觀，在一個大腦安排下，一起戰鬥、互相彌補，共同前進，每個個體的獨特性，是為了更偉大的勝利而組合在一起。
從這個角度，《復仇者聯盟》的戰鬥就像雜牌軍，要不一窩蜂， 要不一個個，順風時高歌猛進，低谷時一潰千里，比如現在的通用。
品牌猿認為，“X戰警”的主副品牌價值與意義隨著時代進化發展的。
1、長期以來，主副品牌策略得目的，是為了避免單一品牌和多品牌二者的缺點，又綜合了二者的優點。
用一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業生產製造的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產品社會影響力，而以副品牌凸顯各個產品概念、特徵、賣點、個性、形象等。
“松下——畫王佳影”、“海爾——小神童、小王子、大力神”、“樂百氏——健康快車”、“娃哈哈——營養快線”、“茅臺——茅臺王子酒”。
這些副品牌更像是產品系列，只是賣點的概念化、品牌化，雖有形象，卻無靈魂，更沒有關聯能量的互通，就像主品牌下的行屍走肉。
2、現階段，很多副品牌依然是區隔產品的而存在，但是主副品牌之間的價值驅動前所未有。
華為——“X戰警”模式的巔峰。
在華為“基本法”這樣統一價值觀中，在任正非這個大腦下，所有的業務都打上“華為”的烙印，無論是政府業務，商用產品，還是個人及家用產品，甚至是合作伙伴。
在“構建萬物的互聯世界”這個使命驅動下，任何一個業務、產品和服務都是為了實現這個偉大夢想而前行。
F5G也好、鯤鵬也好、鴻蒙也好、榮耀也好，華為驅動他們共同前行，他們一起為華為和自己戰鬥，共享數據、協作發展……這一切更令人對華為的未來平添期待。
事實上，品牌猿認為，主副品牌策略不應是策略選擇而應是戰略上的抉擇。
正如當年微軟通過“刷新”使命重獲新生。從windows、office，到現在的雲服務Azure 、筆記本電腦Surface、遊戲主機xBOX，不是主副品牌的勝利，而是齊聚在“給予力全球每一人、每一組織，成就不凡”共同使命驅動下戰略成功。
五、母子品牌策略——“銀河護衛隊”：孵一下，送一程
母子品牌出現的根本原因是，主品牌成長到一定階段，必然面臨跨領域、跨行業、跨市場的擴張和延伸。
過度延伸容易模糊和降低母品牌的定位，重新開發市場，從零開始進行市場培育又會浪費時間和投入巨大資源，母子品牌策略應運而生。
母子品牌的三個方向：
1. 早期的縱向延伸
從中低端的品牌向高端市場進行延伸，或者是從高端品牌向低端擴張。
這樣的策略，既能夠帶給消費者全新的品牌的認知，又能夠在一定程度上提升消費者對原有母品牌的某種價值認同感。
“卡薩帝”之與“海爾”、“奧古特”之與“青島啤酒”、“特侖蘇”之與“蒙牛”、“金典”之與“伊利”、“雷克薩斯”之與“豐田”、“Giorgio Armani、Armani Exchange、Emporio Armani”之與阿瑪尼。
2. 後來的橫向多元化擴張
這種延伸更多的是作為品牌背書或擔保。
解釋何為品牌背書，農夫山泉的發展是可靠的敘事線索。今天，所有農夫山泉的產品上都有清晰的母品牌“農夫山泉”的標識。
企業借母品牌已經樹立的強大影響力或者說品質認知等正面形象，為子品牌背書或者擔保，提升子品牌的信任度，帶動各個子品牌運營，但是各個子品牌才是消費認知的核心。
他們有自己的人群、定位、形象、個性，特別是靈魂。
由於信息的透明化，所有早期因為細分市場或收購原因而採用多品牌策略的寶潔、聯合利華、雀巢們也都已經發展為母子品牌結構。
3. 數字時代的母子品牌，真正的“銀河護衛隊”
無論你願意不願意，我們跨入了一個高速全民的全球化數字化時代，時間和空間成為一個稀缺資源，母子品牌被賦予了更多的想象空間。
這成為字節跳動的品牌發展邏輯。
字節跳動的品牌或產品線延伸不是一條直線（縱向或橫向）發展線路，而是基於多元化經營和全球化佈局的全面開花。就像二戰太平洋戰場上美軍使用的跳島戰術。
所謂跳島戰術，不採用傳統逐一收復各島的戰法，而是收復一個島嶼後，跳過下一個島嶼，而攻佔下下一個島嶼，特別是跳略過防守比較堅頑抗的日軍島嶼，透過跳島佔領，以海空封鎖的方式來孤立日軍佔領的島嶼，迫使其最後不得不屈服，如此大幅提升收復的進度與成效。
“字節跳動的跳島戰術佔領的是現在及可見未來比較重要的一些類別，一旦一個類別的一個單品成功，就推出垂直領域的其他單品，複製其成功經驗，最後把這個類別打透。”
——產品在思考《產品多元化的3種類型：趣頭條、赤子城和字節跳動》）
新聞資訊“今日頭條”成功後，懂車帝、皮皮蝦、悟空問答等垂直的相關產品就陸續推出；短視頻抖音成功後，多閃、火山、西瓜分別去打不同的人群。
在這個時空疊加、數字化提速的時代裡，母子品牌戰略價值才真正凸顯。
母品牌成為各個子品牌的護衛隊，在子品牌進行跳島作戰之時，不但提供彈藥支持（資金、信息）、航母航空的火力掩護（流量、服務），甚至是原有部隊（團隊），一系列操作，都是為快速攻佔島嶼（市場），在佔領這個島嶼後，成為母品牌下一次跳島的支點。
以此理解傳統的母子品牌策略，只有背書和彈藥，並沒有真正幫助子品牌快速搶奪市場。反之，子品牌的成功，只是讓母品牌財務獲得巨大收益，也沒有為母品牌跳的更遠提供支點。
我們也可以清晰地看到，阿里的釘釘、騰訊雲，正是在這個邏輯下成長。
六、夢想什麼，才能成為什麼，擁有什麼，才能選擇什麼。
- 王興因為無界遊戲，而選擇了成為“滅霸”
- 程偉因為資本故事，而選擇了“復聯”
- 馬雲和馬化騰的帝國夢想，讓阿里和騰訊成為了“復聯”
- 任正非的在商言“熵”，他成為“X戰警”
- 張一鳴的務實的浪漫主義，選擇了“銀河護衛隊”
每個企業和品牌，都需要理解，如何在複雜、流變的未來中選擇一條最短的路——適合自己是唯一要素。
1. 適合你的夢想、使命，至少是戰略
套用一句老話，“對於一艘沒有方向的船,不論是來自哪個方向的風,都是逆風”。假如沒有使命和戰略的引導，事實上，哪一個品牌策略都是錯誤的，走得越遠，偏離越多。
2. 適合你的資源、能力和階段
你可能期望主副品牌策略，因為能夠價值驅動；你也許期望實現跳島戰術，因為能夠快速擴張。但是沒有相對應的使命、資源、團隊、組織架構，所有的都是空中樓閣。
就像，你羨慕狼性文化的公司，即使你把員工訓練出了狼性，也成為不來華為和阿里，因為你沒有看到華為和阿里的狼性文化分給狼們的多少股份和分紅。
3. 適合你的用戶
毫無疑問，這個時代的用戶的需求是跟隨時代數字化進程，不斷演化的。品牌既要滿足用戶的個性化精細化需求；又要新的注意力吸引與情感滿足；還要搶佔更多新場景，構建真實的壁壘與生態競爭力，跟上他們的節奏實屬不易。
所以，站在“數字化的人”高度，研究用戶的內心，適合他們對品牌需求，才會有更好的未來。
最後一句，千萬不要學美團、滴滴、阿里、騰訊、華為、小米們。
