作者：谭梦
一、全球企业导入精益管理失败的三大误区
从沃尔麦克与琼斯1990年后相继出版《改变世界的机器》和《精益思想》，到现在将近30年，精益管理在全球主要制造业国家比如日本、美国、德国、英国、法国、韩国和我们中国，都有了相当程度的了解；精益在全球制造业和服务业的管理实践中，都得到了相当广泛的应用。
笔者领导或参与了飞利浦、华润、福耀、比亚迪、许继等集团的精益管理变革，这些项目都取得了非常喜人的效果。在服务业尤其是新零售行业，笔者为华润万家、太平洋咖啡、五丰食品等企业培训了数千名不同层级的精益管理人才，同时，在阿里、盒马鲜生、顺丰、京东等零售物流业、甚至万科、宝能、华润置业等地产业，也有不少接受过我精益管理培训的学员担任企业的中高层管理职位。
但是，即便到今天，全球范围（包括我们中国）真正成功导入精益管理、实现从传统企业转型为精益企业的企业并不多。从欧洲顾问一个精益研讨会（Lean Seminar）的数据来看，贝恩咨询2007年的调查表明，自认为成功导入了精益管理的企业为19%，还不到五分之一，为什么这么低呢？
我们恒卓咨询的分析表明，65%以上的企业在导入精益管理时，是以下三种典型的做法：
1、 企业导入精益管理=对部分员工培训精益管理；
2、 企业导入精益管理=请一家咨询公司带领部分员工做精益项目；
3、 企业导入精益管理=1+2+全员自主改善提案
以上三种做法，可以让员工具备一些精益的理念、学会一些精益的方法和工具，可以为企业带来一些绩效，但是，它并不是企业管理变革，也无法通过精益管理为企业带来颠覆性的"五化"（绩效变化、流程变化、现场变化、人员变化和文化变化），像丰田、丹纳赫一样实现精益运营，成为行业持续绝对领先的佼佼者。
那么，如何才能成功导入精益管理，实现从传统企业转型为精益企业呢？
二、要成功导入精益管理，必须构建四大持续改善体系。
要成功导入精益管理，实现从传统企业转型为精益企业，必须按照变革管理的五个阶段，从启动、试点到全面推进，将精益的理念、方法和工具持续应用到企业的业务中，并不断总结企业的最佳实践，探索出适合本行业本企业的精益生产/服务模式，并通过全面整合，成为企业全价值链（包括客户和供应商）的核心竞争优势，并最终固化为本企业（用代码"X"表示）特色的精益管理体系XPS或者XOS（X Production System，或者X Operation System）。
企业精益管理体系XPS 或者XOS包括：精益战略管理体系、精益人才培养体系、精益项目管理体系和精益日常改善体系共四大持续改善体系。
本文只简述四大持续改善体系之一的精益人才培养体系。
三、精益人才培养体系的框架
精益变革是一个全员参与的持续改善过程，所以，企业各层级的员工都应该掌握相应的精益知识、方法和工具，有能力参与相应的精益实践，完成相应的精益项目，才能通过相应的精益认证，最终获得相应的任职资格和薪酬激励，这就是我们恒卓咨询在中国独家版权的企业精益人才培养体系。
有了这样的精益人才培养体系，才能确保企业每个员工有心、有力、有成就感地参与到精益变革过程中去。
我们借用了柔道和6Sigma管理中的BELT（带级）的概念，将企业中的各级精益人才的框架设计为精益带级人才金字塔。需要特别强调的是，这个精益带级人才跟美国质量协会认证的6Sigma带级人才完全不同。如图一。
图一、精益带级人才金字塔
由于篇幅原因，在这个带级人才金字塔中，我们隐藏了精益内训师的培养和精益课程内化这两个至关重要的环节，详细说明参见本文第八部分"后记"。
四、精益带级人才的培训内容和实践要求
在精益变革中，精益蓝带和黄带是普及级的实践者，精益绿带和黑带是专业级项目组长和成员，精益黑带大师是专家级的领导者，精益红带是企业最高层级的精益推动者。培训内容见表一。
表一、精益带级人才的培训
精益带级人才的实践包括两部分：改善周和精益带级项目。我们在企业精益变革中的经验表明，带级人才的实践中，带领或参与项目是带级人才训练的必要手段，也是带级人才成长非常好的途径；而参与改善周甚至是比带级项目更重要的实践活动，无论在企业收益还是带级人才成长上都比做项目要大。从精益蓝带到精益红带的实践要求见表二。
表二、精益带级人才的实践要求
五、精益带级人才的认证和评价
带级人才认证主要从知识技能评估、实践评估、推动和管控、课程内化等几个维度来评价。没有通过认证的学员还有一次再认证的机会，补认证不通过的学员，就需要重新培训、实践后再认证。企业的带级人才认证结果最终一定要跟各层级管理者和员工的任职资格链接起来，成为企业人力资源发展的一部分，这样的认证才会真正起到作用，管理者和员工才会走出"被培训"的逆循环，培训也才能真正转化企业价值和收益。
表三、精益带级人才的认证和任职资格
六、精益带级人才培养体系案例分享
案例1、福耀集团精益人才培养体系九层塔
我们恒卓咨询从2016年开始帮助福耀集团系统导入精益管理，按六大模块（精益变革管理，精益人才培养，精益品质经营，过程品质管理，平准化运营和五星班组）同时展开，福耀集团管理学院创新性地构建了精益人才九层塔。如图二所示（为了保护客户的知识产权，图中进行了简化）。
图二、福耀集团精益人才九层塔
通过三年多时间，福耀集团精益人才培养体系九层塔从规划到实施落地，大部分内容已经完成。福耀集团的精益人才九层塔包括九个层级两大系列的培训、实践和认证：改善系列，也就是精益带级人才系列；管理系列，也就是高中基层管理技能系列。
截至到2018年底，福耀集团入职一年以上员工的精益蓝带普及率为100%，班组长至车间主任层级的管理者精益黄带通过率超过90%，精益绿带和黑带的培训、实践认证也达成了各阶段的目标，所有事业部的总经理都已经通过了精益红带的认证。
案例2、华润创业精益人才培养51111工程
笔者2013年给华润集团下属最大的SBU、香港上市公司华润创业设计了精益人才培训体系，包括了精益蓝带到精益红带的六个层级。在这个基础上，他们规划了名为"华润创业51111工程"的精益人才战略：即在5年内培养5万名精益蓝带，1万名精益黄带，1千名精益绿带，100名精益黑带，10名黑带大师。需要特别说明的是，精益红带的培训和认证在华润创业做得非常严格，只是没有作为具体的目标规划到51111工程中。
图三、华润创业精益人才51111工程
同样，福耀和华润创业的两个案例里，也隐藏了精益内训师培养和精益课程内化两项内容。精益内训师培养和精益课程内化这两个实现精益人才培养体系正循环的"杀手锏"，没有这两项内容，企业最终也无法构建精益人才的自复制能力，这样的精益人才体系是残缺的，不可能持续。精益内训师培养和精益课程内化，也是我们恒卓咨询在精益管理咨询和培训领域众多核武器之一，到目前为止笔者培养的精益带级内训师以及职业精益咨询和培训顾问超过1200名，这也是我们恒卓咨询不需要销售的主要原因。在适当的时机，笔者会另文详细介绍。
原创文章作者和机构简介：
本文发表《中国培训》杂志2019年第2期
作者：谭梦
深圳市恒卓企业管理顾问有限公司 总经理
原赛格三星股份有限公司研发主管、生产经理和质量总监
原海尔集团EPG青岛事业部总经理
深圳市恒卓企业管理顾问有限公司：中国国际贸易促进会商业行业分会管理咨询和培训委员会 副会长单位
