作者：譚夢
一、全球企業導入精益管理失敗的三大誤區
從沃爾麥克與瓊斯1990年後相繼出版《改變世界的機器》和《精益思想》，到現在將近30年，精益管理在全球主要製造業國家比如日本、美國、德國、英國、法國、韓國和我們中國，都有了相當程度的瞭解；精益在全球製造業和服務業的管理實踐中，都得到了相當廣泛的應用。
筆者領導或參與了飛利浦、華潤、福耀、比亞迪、許繼等集團的精益管理變革，這些項目都取得了非常喜人的效果。在服務業尤其是新零售行業，筆者為華潤萬家、太平洋咖啡、五豐食品等企業培訓了數千名不同層級的精益管理人才，同時，在阿里、盒馬鮮生、順豐、京東等零售物流業、甚至萬科、寶能、華潤置業等地產業，也有不少接受過我精益管理培訓的學員擔任企業的中高層管理職位。
但是，即便到今天，全球範圍（包括我們中國）真正成功導入精益管理、實現從傳統企業轉型為精益企業的企業並不多。從歐洲顧問一個精益研討會（Lean Seminar）的數據來看，貝恩諮詢2007年的調查表明，自認為成功導入了精益管理的企業為19%，還不到五分之一，為什麼這麼低呢？
我們恆卓諮詢的分析表明，65%以上的企業在導入精益管理時，是以下三種典型的做法：
1、 企業導入精益管理=對部分員工培訓精益管理；
2、 企業導入精益管理=請一家諮詢公司帶領部分員工做精益項目；
3、 企業導入精益管理=1+2+全員自主改善提案
以上三種做法，可以讓員工具備一些精益的理念、學會一些精益的方法和工具，可以為企業帶來一些績效，但是，它並不是企業管理變革，也無法通過精益管理為企業帶來顛覆性的"五化"（績效變化、流程變化、現場變化、人員變化和文化變化），像豐田、丹納赫一樣實現精益運營，成為行業持續絕對領先的佼佼者。
那麼，如何才能成功導入精益管理，實現從傳統企業轉型為精益企業呢？
二、要成功導入精益管理，必須構建四大持續改善體系。
要成功導入精益管理，實現從傳統企業轉型為精益企業，必須按照變革管理的五個階段，從啟動、試點到全面推進，將精益的理念、方法和工具持續應用到企業的業務中，並不斷總結企業的最佳實踐，探索出適合本行業本企業的精益生產/服務模式，並通過全面整合，成為企業全價值鏈（包括客戶和供應商）的核心競爭優勢，並最終固化為本企業（用代碼"X"表示）特色的精益管理體系XPS或者XOS（X Production System，或者X Operation System）。
企業精益管理體系XPS 或者XOS包括：精益戰略管理體系、精益人才培養體系、精益項目管理體系和精益日常改善體系共四大持續改善體系。
本文只簡述四大持續改善體系之一的精益人才培養體系。
三、精益人才培養體系的框架
精益變革是一個全員參與的持續改善過程，所以，企業各層級的員工都應該掌握相應的精益知識、方法和工具，有能力參與相應的精益實踐，完成相應的精益項目，才能通過相應的精益認證，最終獲得相應的任職資格和薪酬激勵，這就是我們恆卓諮詢在中國獨家版權的企業精益人才培養體系。
有了這樣的精益人才培養體系，才能確保企業每個員工有心、有力、有成就感地參與到精益變革過程中去。
我們借用了柔道和6Sigma管理中的BELT（帶級）的概念，將企業中的各級精益人才的框架設計為精益帶級人才金字塔。需要特別強調的是，這個精益帶級人才跟美國質量協會認證的6Sigma帶級人才完全不同。如圖一。
圖一、精益帶級人才金字塔
由於篇幅原因，在這個帶級人才金字塔中，我們隱藏了精益內訓師的培養和精益課程內化這兩個至關重要的環節，詳細說明參見本文第八部分"後記"。
四、精益帶級人才的培訓內容和實踐要求
在精益變革中，精益藍帶和黃帶是普及級的實踐者，精益綠帶和黑帶是專業級項目組長和成員，精益黑帶大師是專家級的領導者，精益紅帶是企業最高層級的精益推動者。培訓內容見表一。
表一、精益帶級人才的培訓
精益帶級人才的實踐包括兩部分：改善周和精益帶級項目。我們在企業精益變革中的經驗表明，帶級人才的實踐中，帶領或參與項目是帶級人才訓練的必要手段，也是帶級人才成長非常好的途徑；而參與改善周甚至是比帶級項目更重要的實踐活動，無論在企業收益還是帶級人才成長上都比做項目要大。從精益藍帶到精益紅帶的實踐要求見表二。
表二、精益帶級人才的實踐要求
五、精益帶級人才的認證和評價
帶級人才認證主要從知識技能評估、實踐評估、推動和管控、課程內化等幾個維度來評價。沒有通過認證的學員還有一次再認證的機會，補認證不通過的學員，就需要重新培訓、實踐後再認證。企業的帶級人才認證結果最終一定要跟各層級管理者和員工的任職資格鏈接起來，成為企業人力資源發展的一部分，這樣的認證才會真正起到作用，管理者和員工才會走出"被培訓"的逆循環，培訓也才能真正轉化企業價值和收益。
表三、精益帶級人才的認證和任職資格
六、精益帶級人才培養體系案例分享
案例1、福耀集團精益人才培養體系九層塔
我們恆卓諮詢從2016年開始幫助福耀集團系統導入精益管理，按六大模塊（精益變革管理，精益人才培養，精益品質經營，過程品質管理，平準化運營和五星班組）同時展開，福耀集團管理學院創新性地構建了精益人才九層塔。如圖二所示（為了保護客戶的知識產權，圖中進行了簡化）。
圖二、福耀集團精益人才九層塔
通過三年多時間，福耀集團精益人才培養體系九層塔從規劃到實施落地，大部分內容已經完成。福耀集團的精益人才九層塔包括九個層級兩大系列的培訓、實踐和認證：改善系列，也就是精益帶級人才系列；管理系列，也就是高中基層管理技能系列。
截至到2018年底，福耀集團入職一年以上員工的精益藍帶普及率為100%，班組長至車間主任層級的管理者精益黃帶通過率超過90%，精益綠帶和黑帶的培訓、實踐認證也達成了各階段的目標，所有事業部的總經理都已經通過了精益紅帶的認證。
案例2、華潤創業精益人才培養51111工程
筆者2013年給華潤集團下屬最大的SBU、香港上市公司華潤創業設計了精益人才培訓體系，包括了精益藍帶到精益紅帶的六個層級。在這個基礎上，他們規劃了名為"華潤創業51111工程"的精益人才戰略：即在5年內培養5萬名精益藍帶，1萬名精益黃帶，1千名精益綠帶，100名精益黑帶，10名黑帶大師。需要特別說明的是，精益紅帶的培訓和認證在華潤創業做得非常嚴格，只是沒有作為具體的目標規劃到51111工程中。
圖三、華潤創業精益人才51111工程
同樣，福耀和華潤創業的兩個案例裡，也隱藏了精益內訓師培養和精益課程內化兩項內容。精益內訓師培養和精益課程內化這兩個實現精益人才培養體系正循環的"殺手鐧"，沒有這兩項內容，企業最終也無法構建精益人才的自複製能力，這樣的精益人才體系是殘缺的，不可能持續。精益內訓師培養和精益課程內化，也是我們恆卓諮詢在精益管理諮詢和培訓領域眾多核武器之一，到目前為止筆者培養的精益帶級內訓師以及職業精益諮詢和培訓顧問超過1200名，這也是我們恆卓諮詢不需要銷售的主要原因。在適當的時機，筆者會另文詳細介紹。
原創文章作者和機構簡介：
本文發表《中國培訓》雜誌2019年第2期
作者：譚夢
深圳市恆卓企業管理顧問有限公司 總經理
原賽格三星股份有限公司研發主管、生產經理和質量總監
原海爾集團EPG青島事業部總經理
深圳市恆卓企業管理顧問有限公司：中國國際貿易促進會商業行業分會管理諮詢和培訓委員會 副會長單位
