第十二章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
一，组织变革的必要性
影响市场变革的三种重要力量，简称3C，顾客customer, 竞争competition, 变革change. 变革尤为重要，变革不仅无所不在，而且还持续不断。
组织变革：组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利成长和发展，就必须自觉的研究组织变革的内容，阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
二，组织变革的动因
外部环境因素：
1， 宏观社会经济环境变化，政治，经济政策的调整
2， 科技进步的影响，新工艺，新产品，新技术，新方法
3， 资源变化的影响，原材料，资金，人力，专利使用等
4， 竞争观念的改变，适应竞争，顺势调整，争得主动
内部因素：
1， 组织机构适时调整的要求，适应新环境要求
2， 保障信息畅通的要求，对信息依赖性增强，提高决策效率
3， 克服组织低效的要求，老一套的组织机构不适应新的发展要求
4， 快速决策的要求，决策滞后导致坐失良机
5， 提高组织整体管理水平的要求，管理水平是竞争力的重要体现
三，组织变革的类型
1， 战略性变革，组织对长期发展战略或使命所作的变革
2， 结构性变革，组织根据环境的变化适时对组织的变革，重新进行权力和责任分配
3， 流程主导性变革，组织围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
4， 以人为中心的变革，组织通过对员工的培训，教育引导，是他们能够在观念，态度行为方面与组织保持一致。
四，组织变革的目标
1， 使组织更具环境适应性
2， 使管理者更具环境适应性
3， 使员工更具环境适应性
五，组织变革的内容
1， 对人员的变革，员工在态度，技能，期望，认知和行为上的改变
2， 对技术与人物的变革，对作业流程与方法，机器设备，工艺，技术与方法等的改变
3， 对结构的变革，权力关系，协调机制，集权程度，职务与工作在设计等的改变
第二节 管理组织变革
1， 组织变革的过程与程序
过程包括解冻，变革，再冻结三个阶段
1， 解冻阶段，这是改革前的心理准备，解冻现有组织，该院员工原有的观念和态度，积极引导激励员工更新观念，接受改革并参与。
2， 改革阶段，这是变革过程中的行为转化阶段，运用策略和技巧，减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
3， 在冻结阶段，这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定。
2， 组织变革的程序步骤
1， 通过组织诊断，发现变革征兆。发现问题
2， 分析变革因素，制订改革方案。分析问题
3， 选择正确方案，实施变革计划。处理问题
4， 评价变革效果，及时进行反馈。评估解决效果
3， 组织变革中的压力
所谓压力是在动态环境下，个人面对种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力的起因：
组织因素，组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。
个人因素，家庭，经济，纠纷等等。组织中往往将人区分为A,B型人格。
A型：承受压力较大，节奏快，富有竞争力，没耐心
B型：承受压力轻，悠闲，与世无争，性格开朗
压力的特征：
1， 生理上的反应，产生身体不舒服
2， 心理上的反应，产生不满意
3， 行为上的反应，改变日常行为，效率低，饮食习惯改变，吸烟酗酒。
压力的解释：
并非压力都是不良的。对组织而言，确定员工的潜力，看其能否适应工作要求，当员工能力不足时，就会产生压力。如果压力来自枯燥的工作或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。
对个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：
1， 管理者很难直接控制和把握某些因素，团队需要人员自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致。
2， 必须考虑组织文化和道德伦理等因素。
4， 组织冲突及管理
组织冲突：组织内部成员之间，不同部门之间，个人与组织之间由于在工作方式，利益，性格，文化，价值观等方面的不一致性所导致的彼此相互抵触，争执甚至攻击等行为。
组织冲突的影响，导致团体内部或团体之间冲突最直接因素是竞争。
竞争胜利对组织的影响：
1， 组织内部更加团结，成员对团里更加忠诚，有利于加强和保持团体的凝聚力。
2， 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。
3， 强化组织内部地协作，组织更为关心成员地心理需求，但对于完成工作及人物地关心则有减少的趋势。
4， 组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此不愿对自身的不做重坐估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化进一步改善。
竞争失败对组织的改善：
1， 如果胜败界限不是很分明，团体就会以各种借口和理由来掩饰自身的失败，团体之间容易产生偏见，只看到对方的弱处，看不到对方的长处
2， 当团体发现失败是无可置疑的事实时，可能发生两种情况，一种时引起内部混乱和斗争，彼此攻击现象频频发生，最终瓦解，另一种是知耻而奋起，通过努力探寻失败原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。
3， 竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本质工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织由集权化的倾向。
4， 成员以往的自信心会受到打击，过去的估值和偏见在失败之后不得不重新进行检讨和反思。
无论竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果，即见实行冲突和破坏性冲突。
建设性冲突从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理指出所提出的意见等。可以爆露不良，防止恶化，交流和检讨自身弱点，促进良性竞争。
破坏性冲突，由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触，争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
5， 组织冲突的类型
1，正式组织和非正式组织冲突
2，直线和参谋之间的冲突
3，委员会成员之间的冲突
6， 组织冲突的避免，首先要强调组织整体目标的一致性，同时制定更高的行动目标，加强团队之间的沟通，特别是要注意信息反馈。
1，对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，是目标与正式组织目标相一致。
2，对于直线与参谋，应该首先明确必要的职权关系。既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不要越权，不争权，不居功自傲。
3，对于委员会，一方面应该选择用于承担责任的合格成员加入，注重理论和实践背景，力争成为一个有效的决策机构和专家智蘘团，同时也要对委员会的规模提出限制。
第三节 组织文化及其发展
1，组织文化的基本概念是什么
文化有广义和侠义两种，广义是指人类在社会历史事件过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，物质文化可称为硬文化，精神文化可称为软文化。侠义文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度，组织机构，行为方式等物化的精神。
2，组织文化特征
1，超个体独特性，每个组织都有独特的组织文化
2，相对稳定性，组织文化是在长期发展中逐渐积累而成的，具有较强稳定性
3，融合继承性，每个组织在特定背景下形成，融合充实自我发展
4，发展性，随着历史积累，社会进步，环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
3，组织文化结构与内容
组织文化有三个层次结构，即潜层次，表层和显现层
1，潜层次的精神层，是组织文化的核心和主体，包括意识形态，管理哲学，敬业精神，人本主义的价值观和道德观念。
2，表层的制度系统
3，显现层的组织文化载体，又称物质层，指凝聚组织文化抽象内容的物质体的外在显现
4，组织文化的内容包括
1，组织的价值观，组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
2，组织精神，组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
3，伦理规范，从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则。
5，组织文化的功能
1，整合功能，凝聚成合力，通过培育组织成员认同感和归属感。
2，适应功能，改造就有观念，建立新的价值观念
3，导向功能，自我调控，以一种适应性文化引导组织的行为和活动
4，发展功能，更新和优化，推动组织从一个高度向另一个高度迈进
5，持续功能，不会轻易变动，需要长期的倡导和教育。
6，组织文化的形成
企业文化首先是企业家文化。只有企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同，普遍接受，并自觉地作为自己行为选择地依据时，企业文化才能真正意义上形成。
企业文化主要借助两种途径形成：1，日常工作中言传身教，不仅提出某种价值观还身体力行以产生潜移默化地影响，所以企业文化建设通常是一个漫长地过程。2，借助重大事件地成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则地认同。通过重大事件地成功处理案例，在员工自觉模仿或认同地基础上逐渐形成。
企业文化被组织成员接受包括社会化和预社会化两个不同路径。社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写地价值观念。预社会化：企业在招募新员工时不仅提出相应地技能和素质要求，而且注意判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业的是否一致。
7，组织文化的塑造途径
组织文化的塑造时一个长期的过程，也是组织发展过程中的一项艰巨，细致的系统工程。从路径上来讲，组织文化的塑造需要以下几个过程：
1，选择合适的组织价值标准，组织价值观时整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观时塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的特点，根据自己的目的，环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。选择正确的价值观，要注意以下四点：1，价值标准要正确，明晰，科学，具有鲜明特点；2，价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；3，要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都是很奏效；4，组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎的筛选出既符合本组织特点由反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
2，强化员工的认同感，确定了组织价值观和文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法可以：1，利用一起宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围（阿里巴巴102句土话在公司无处不在）；2，培养和树立典型；3，加强相关培训教育。
3，提炼定格，组织价值观不是一蹴而就的，必须经过分析，归纳和提炼方能定格，精心分析，全面归纳，精炼定格。
4，巩固落实，要落实已提炼的组织文化，首先要建立必要的制度保障。
5，在发展中不断丰富和完善，既是淘汰旧文化又是不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。
