（富士康人力资源管理大法2）接上一篇内容，富士康亟需调整组织形态适应新的大发展。
1996年，从台湾跨越海峡到深圳8年后，依靠大陆丰富的人力资源、强劲的市场需求及大陆积极开放的扶植政策，富士康公司走上了发展快车道，苦恼与幸福一并袭来。
富士康启动组织变革，推出事业处制
1996年，富士康深圳龙华工厂开建。富士康公司的制造范围发生首次重大突破，开始接到连接器、电缆、电脑外壳、散热器等产品，产品多元化初现端倪。特别是个人电脑机壳量产上市，让富士康跨足电脑机壳、准系统领域。
与此同时，富士康公司在深圳工厂为主力生产的基础上，低调地开展全球布局，瞄准电子产业发达的欧洲，成立生产基地，开展急单与小批量、维修等生产和服务，为深圳工厂有效补充。
特别是1996年，富士康董事长郭台铭亲自出马，公司成功接获美国电脑大厂康柏的订单，距离公司的伟大梦想更进一步，即成为全中国最大及世界市场主要的专业精密组件制造公司。
“嗅觉灵敏”的郭台铭审时度势，开始思考组织变革。
为适应新的战略，富士康将公司组织从职能制调整为事业处制，事业处制最大的特点就是以产品为导向。各生产厂升级为事业单位，扩大运营权限，明确责任和目标，各事业单位独立核算，不再采用大锅饭形式，激发各单位的工作积极性和进取心。各事业处可以建立自己的各种管理功能，比如人事管理功能、供应链管理功能等，这些功能在各事业处之间以前需要总部协调，现在具有一定权限，如用人计划、生产计划的排配等，但相关作业标准由中央职能单位制定，各事业单位成为利润中心。
另外，组织架构还增设新事业单位，主要开展一些新事业，如钢材事业处、镁合金事业处，这些单位新成立，面对的是各事业处的内部客户，为了协调资源，避免内部的恶性竞争，所以挂靠在集团，各管理职能由中央代管。
1998年前后，富士康还在内地及海外进行了投资设厂，这些单位是归属于相应事业单位，如晋城归属模具事业处管理，苏格兰厂和爱尔兰厂归属铁壳事业处，捷克厂归属组装事业处管理。新事业单位挂靠集团、海外内地设厂归属事业处管理，主要是为了保证管理的效率。
在这时期的富士康企业集团总部是台湾土城，在大陆和海外的各单位主要负责生产和维修服务，而接单、产品开发等功能都由总部完成。
富士康开始塑造企业价值观，提倡“从业精神”
富士康善变，变中求稳，稳中求变，上世纪90年代亦有之。
新事业单位不断出现，让富士康中央职能快速扩大。富士康通过中央职能与各事业单位联系，形成了富士康与事业单位的关系是操作型管控方式。在战略制定、各种管制系统的建置，包括运营管理、品质管理、人事管理、绩效管理、采购管理、财务管理、安全管理都必须执行公司中央职能单位制定的政策和要求。
富士康企业集团时期的组织架构
这个阶段，富士康运营权限开始向事业处下放的同时，中央在人、财、大宗商品的采购、资讯等职能进行了健全强化集中，这对于富士康形成集合整合的战斗力非常关键，特别是面临组织规模快速扩充的情况。1995年后，富士康公司名称改为富士康企业集团。
新客户、新产品的到来，富士康公司规模的扩充和事业制化，带来的是运营权限的下放，但权力的下放，组织可能会变成一盘散沙，虽然有中央重要职能的强化，但这些部门等各事业单位没有直线的权力线，只是间接的关系。为了避免此类问题的发生，富士康开始大刀阔斧调整组织，即建立事业部制的组织建设策略。
这个时期，富士康组织建设策略为融合、责任、进步，内部称之为从业精神。
融合，即科技注重融合。公司从海外到中国大陆投资设厂，不仅仅是把便宜东西搬过来，更希望落地生根，融合发展。如果做一件事员工不融合，就没办法参与，没办法进步。富士康明确要求，本土员工需要提升担当意识和执行能力，必须通过教育手段让员工能够做层次更高的工作。
责任，即主动肩负责任。如果希望拿到更好的待遇，如果要升迁，最重要的是积极负起责任。任何一个人，任何一个上司一定会把工作交给一个负责任的人，绝对不会交给一个不负责任的人。责任有小有大，有轻有重，不要因责任小而不承担责任。
进步，即视野和能力进步。成长并不代表进步，过去几年，公司的业绩、消费、需求都有成长，但重要的是我们有无进步，我们对所有新事物的吸收有没有进步。个人和组织的发展需要成长，更需要进步，是视野和能力的进步。
（未完待续，下一次介绍成立新组织后的四大管制系统，敬请关注）
