今天，我们继续来看管理者需要聚焦的第三项关键价值：创新变革。在我看来，对于管理者而言创新和变革本质上是一件事情，只不过难易程度，复杂程度不同而已，一个管理者如果平时在工作中就不创新，只懂得循规蹈矩，那到了企业生死存亡，命运攸关的变革时刻，他也无法为组织的转型贡献出什么推动力，只能随波逐流，听天由命。创新是平时的练兵，变革是组织的大战。
我们先来详细说说创新之于管理者的具体含义。我想说三点，供各位读者思考：
1、管理者的创新不是发明创造
2、管理者的创新是解决问题，不断优化
3、管理者的创新是从细节开始，从点滴改变
第一点，管理者工作领域的创新不同于我们所讲的产品研发设计一类的创新，也不同于大学教授的科研创新，这类的创新是前沿创新，更加强调的是原创性，甚至是颠覆性，更适合用发明或者创造来表达。
而我们所讲的是管理创新，属于应用的创新，把别的公司或组织或者学者专家，已经发明甚至经过实践检验的成功先进管理方法和工具应用到实际的工作中来，对我们现有的工作带来优化和提升。这二者是有根本不同的。发明创新更多关注的是发明本身，是纯粹专业的新突破。管理创新，我们更关注的是应用的完整性，可行性，实用性。
所以，对于管理者而言，我们的工作创新，首先，绝不是为创新而创新，一味的追求新概念，新理论，好像工作不夹杂几个新名词，我们就out了一样，每年不参加几个高峰论坛，了解下最新管理前沿理论，我们就不够时髦一样。这是不对的。一味的追求新理论是毫无意义的。其次，我们必须把精力放到新方法，新工具，新理论如何实际落地产生真实效果上来。这一部分，反而应该花掉管理者最多的精力。因为企业的实际经营状况千差万别，一套管理方法要想成功导入，落地产生实效，非经过调整和重塑不可，任何死搬硬套都不会带来好的结果。管理者的价值就是因地制宜，因人而异的对工具方法带来二次调整，或者是二次创新。
第二点，我认为管理者的创新本质上其实就是解决问题，优化管理。这里的概念和前面管理者的第一项关键价值中，我们讲到的消灭浪费，存在着一定的关联性。解决问题，优化管理，包括消灭浪费的工作，但是又不完全局限在这个概念。解决问题有三层含义：第一层是解决现场发生的问题，已经发生的生产事故，人员的冲突等等；第二层的含义是指基于现状的问题优化（就是消灭不合理，消灭浪费）；第三层的含义是基于对未来企业外部发展趋势的预测，倒推回来的组织内部能力缺失的问题，而去提前布局谋划。关于这部分的内容，后续请读者详见课程思考|《问题分析与解决》的相关文章。
第三点，管理者的创新是从细节开始，从点滴的改变开始的。相信多数读者都听过一句话：细节决定成败。对于管理者尤其如此。真正为企业持续创造价值的管理者并不都是为企业带来惊天变革，卓越功劳的英雄。我见过的很多出色的却好似默默无闻的管理者。
我知道一个管理者，并没有在什么高等学府受过教育，也没有什么光鲜的背景，并未作出过什么惊人重大的创新，但是他却被他的老板深深赏识，被他的下属敬佩，被公司的员工喜爱。他其实只是一个管理公司食堂的基层管理者，但是他却在他的岗位上不断的创新，提升公司员工的就餐体验。他几乎每个月都会向员工们了解哪家餐馆有精彩的菜品出品，然后抽时间去亲自尝菜，回到公司，反复研究实践，如何尽量的将大锅菜作出小炒的感觉。比如海鲜类菜品，他总结出的最好的做法就是热油现浇的做法。事先将虾或者贝类，洗干净，整齐摆放在大托盘内，提前蒸好，调制好酱料，待员工即将开餐前的几分钟，起锅烧油，涂抹酱料，油温达到，舀出浇透。这样做出的菜品，新鲜合口，深得员工喜爱。
在管理者现实的工作开展中，有太多的细节可以作出改善，这些改变，大部分并不需我们经老板审批，或上董事会讨论，完全是管理者权限能力范围内的事情。只不过，这些改变的发现，需要管理者深入实践，细心观察。这些改变的实际落地，需要管理者踏踏实实，兢兢业业的推动。
说过了管理者的创新，我们再来看在企业组织变革中，管理者可以贡献什么样的关键价值。
如果一个组织创新文化已经深入人心，组织的变革能力已经被注入，那面对变革，就可以游刃有余。但这样的组织着实不常见。绝大部分的企业，往往高层决策者，有心变革，却感觉积重难返。其实问题就出在中层管理者的身上。可以说，在组织变革这件事，最重要的，也是最容易出问题的就是在企业中层管理者身上。
管理者之于组织变革的主要意义有三点：
1、将变革的方向，转化为具体的工作调整
2、牺牲自我，作出表率，提升全员变革的决心
3、高频沟通，促使组织变革后形成新的管理结构
第一点，理解组织变革，并将变革工作转化为具体的工作任务。这一点主要关乎管理者的能力，而非意愿。组织的变革实施过程中，高层管理者只能尽力去描绘企业变革的宏观方向，解释组织变革的初衷目标。根本没有精力也没有信息支持，去作出具体工作任务调整的方向指示。这些方向和转变的概念，必须由管理者自己去领会理解之后，转化为具体的工作任务，并分配到团队的日常工作中去。
我曾服务过的一家零售企业，以往的业务模式主要是布局传统的线下渠道，随着移动互联时代的到来，企业决策者意识到必须抢占线上的渠道资源。除了传统的电商平台以外，企业的领导者也特别重视微信渠道的销售和推广。我当时作为业务培训管理者，在领会了这个业务变革的意图之后，立刻重新调整了部门内部的工作架构，设立专门的终端线上培训支持岗位，分析在业务转型过程中，零售终端的员工，要具备线上微信销售推广的能力，最迫切需求提升的点到底是什么？通过调研和访谈，我们了解到员工最迫切要解决的是如何自己搭配并拍摄微信中的产品展示照片，以及在微信朋友圈中如何编辑推荐语言，以及朋友圈推送的频率等问题。问题确认之后，我们即刻整合相关资源，开发课程，实施项目。助力终端业务顺利转型。
整个工作推进过程中，上级领导，甚至业务部门自己，一开始也无法清晰表达自己的需要的工作支持的需求，作为管理者必须在理解了上级的方向和意图之后，通过调研分析清晰具体的工作方向，并落地实施。方可承担起管理者的变革责任。
第二点，牺牲自我，作出表率，提升全员变革的决心。但凡面对变革，一般人，特别是基础员工常常是非常抵触的。因为每个人都本能的寻求稳定和安逸。面对不确定性，面对暴增的工作量，很少有员工可以主动理解配合。这个时候，就特别需要管理者发挥模范带头作用。其实，组织的高层领导者，在作出变革的决定之后，内心是非常孤独和受压的，一方面，面对着外部环境的不确定性，竞争对手的压制，另一方面又要博得组织内部人员的理解，他们非常希望这个时候，有管理者可以主动站到自己身边来。
管理者作为组织的中间层，一般的立场在高层和员工之间，他们的决定非常具有代表意义。如果能够不计个人利益的得失，勇敢的站到组织变革的立场上来，一方面会给基层员工带来信心，另外一方面也会迅速使员工们团结起来，不把宝贵的时间浪费在犹疑上，不把精力消耗在争执上。面对变革的关键时刻，管理者的抉择，事关组织的生死存亡，意义重大。
第三点，高频沟通，一方面使变革得以顺利进行，同时也促进组织变革后，可以形成新的稳定的协作结构。
我们可以通过人体组织来类比，理解企业组织运作的特点。当人的骨骼受到伤害的时候，组织本能的会加大对受伤的地方的营养供应，甚至形成一定的组织增生的现象。企业组织亦当如此。当变革发生的时候，就意味着沟通的任务要成倍的增加。新的协作结构完全磨合形成之前，各个部门需要进行大量高频的协作沟通。甚至是打破常规的越级沟通，那时，是没有那么多的制度给管理者去遵循的，一切都是纷繁复杂，甚至无理无据的。
这时，非常考验管理者的价值观和能力。如果管理者可以一心为了组织的利益，而不计个人和部门的利益得失，就会一心扑在工作上，而不顾条条框框，规规矩矩。竭尽所能的达成协作和变革的目标。同时，也只有管理者的沟通能力够强，才可以在这种混乱的局面中，多方协调，多方协作，完成相关的工作任务的开展。管理者能否在组织变革过程中，承担高频次，高强度的沟通任务，是组织变革成败的一个关键点。
以上就是关于管理者的关键价值-第三项价值：创新变革，我们先分享到这里，后续的第四项关键价值，我们将持续分享相关内容，谢谢您的阅读，欢迎关注王牌团队研究所的头条号！
