第十二章 組織變革與組織文化
第一節 組織變革的一般規律
一，組織變革的必要性
影響市場變革的三種重要力量，簡稱3C，顧客customer, 競爭competition, 變革change. 變革尤為重要，變革不僅無所不在，而且還持續不斷。
組織變革：組織根據內外環境的變化，即使對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。
組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動盪不定的環境條件下，要想使組織順利成長和發展，就必須自覺的研究組織變革的內容，阻力及其一般規律，研究有效管理變革的具體措施和方法。
二，組織變革的動因
外部環境因素：
1， 宏觀社會經濟環境變化，政治，經濟政策的調整
2， 科技進步的影響，新工藝，新產品，新技術，新方法
3， 資源變化的影響，原材料，資金，人力，專利使用等
4， 競爭觀念的改變，適應競爭，順勢調整，爭得主動
內部因素：
1， 組織機構適時調整的要求，適應新環境要求
2， 保障信息暢通的要求，對信息依賴性增強，提高決策效率
3， 克服組織低效的要求，老一套的組織機構不適應新的發展要求
4， 快速決策的要求，決策滯後導致坐失良機
5， 提高組織整體管理水平的要求，管理水平是競爭力的重要體現
三，組織變革的類型
1， 戰略性變革，組織對長期發展戰略或使命所作的變革
2， 結構性變革，組織根據環境的變化適時對組織的變革，重新進行權力和責任分配
3， 流程主導性變革，組織圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造。
4， 以人為中心的變革，組織通過對員工的培訓，教育引導，是他們能夠在觀念，態度行為方面與組織保持一致。
四，組織變革的目標
1， 使組織更具環境適應性
2， 使管理者更具環境適應性
3， 使員工更具環境適應性
五，組織變革的內容
1， 對人員的變革，員工在態度，技能，期望，認知和行為上的改變
2， 對技術與人物的變革，對作業流程與方法，機器設備，工藝，技術與方法等的改變
3， 對結構的變革，權力關係，協調機制，集權程度，職務與工作在設計等的改變
第二節 管理組織變革
1， 組織變革的過程與程序
過程包括解凍，變革，再凍結三個階段
1， 解凍階段，這是改革前的心理準備，解凍現有組織，該院員工原有的觀念和態度，積極引導激勵員工更新觀念，接受改革並參與。
2， 改革階段，這是變革過程中的行為轉化階段，運用策略和技巧，減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業。
3， 在凍結階段，這是變革後的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態保持相對穩定。
2， 組織變革的程序步驟
1， 通過組織診斷，發現變革徵兆。發現問題
2， 分析變革因素，制訂改革方案。分析問題
3， 選擇正確方案，實施變革計劃。處理問題
4， 評價變革效果，及時進行反饋。評估解決效果
3， 組織變革中的壓力
所謂壓力是在動態環境下，個人面對種種機遇，規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。
壓力的起因：
組織因素，組織中的結構變動和員工的工作變動是產生壓力的主要因素。
個人因素，家庭，經濟，糾紛等等。組織中往往將人區分為A,B型人格。
A型：承受壓力較大，節奏快，富有競爭力，沒耐心
B型：承受壓力輕，悠閒，與世無爭，性格開朗
壓力的特徵：
1， 生理上的反應，產生身體不舒服
2， 心理上的反應，產生不滿意
3， 行為上的反應，改變日常行為，效率低，飲食習慣改變，吸菸酗酒。
壓力的解釋：
並非壓力都是不良的。對組織而言，確定員工的潛力，看其能否適應工作要求，當員工能力不足時，就會產生壓力。如果壓力來自枯燥的工作或過重的工作負荷，可以考慮重新設計工作內容或降低工作量。
對個人因素而言，減輕個人的壓力會存在兩個問題：
1， 管理者很難直接控制和把握某些因素，團隊需要人員自覺意識，而這種意識又很難取得觀念上的一致。
2， 必須考慮組織文化和道德倫理等因素。
4， 組織衝突及管理
組織衝突：組織內部成員之間，不同部門之間，個人與組織之間由於在工作方式，利益，性格，文化，價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相互牴觸，爭執甚至攻擊等行為。
組織衝突的影響，導致團體內部或團體之間衝突最直接因素是競爭。
競爭勝利對組織的影響：
1， 組織內部更加團結，成員對團裡更加忠誠，有利於加強和保持團體的凝聚力。
2， 組織內部氣氛更為輕鬆，緊張的情緒有所消除，也容易失去繼續奮鬥的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒。
3， 強化組織內部地協作，組織更為關心成員地心理需求，但對於完成工作及人物地關心則有減少的趨勢。
4， 組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此不願對自身的不做重坐估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據環境的變化進一步改善。
競爭失敗對組織的改善：
1， 如果勝敗界限不是很分明，團體就會以各種藉口和理由來掩飾自身的失敗，團體之間容易產生偏見，只看到對方的弱處，看不到對方的長處
2， 當團體發現失敗是無可置疑的事實時，可能發生兩種情況，一種時引起內部混亂和鬥爭，彼此攻擊現象頻頻發生，最終瓦解，另一種是知恥而奮起，通過努力探尋失敗原因，大膽改進，勤奮工作，以求走出失敗。
3， 競爭失敗後的團體往往不太關心成員的心理需求，而只集中精力於自己的本質工作，組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織由集權化的傾向。
4， 成員以往的自信心會受到打擊，過去的估值和偏見在失敗之後不得不重新進行檢討和反思。
無論競爭勝利還是失敗，組織衝突都會存在兩種截然不同的結果，即見實行衝突和破壞性衝突。
建設性衝突從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理指出所提出的意見等。可以爆露不良，防止惡化，交流和檢討自身弱點，促進良性競爭。
破壞性衝突，由於認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互牴觸，爭執甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，並最終影響到組織發展的衝突。
5， 組織衝突的類型
1，正式組織和非正式組織衝突
2，直線和參謀之間的衝突
3，委員會成員之間的衝突
6， 組織衝突的避免，首先要強調組織整體目標的一致性，同時制定更高的行動目標，加強團隊之間的溝通，特別是要注意信息反饋。
1，對於非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，是目標與正式組織目標相一致。
2，對於直線與參謀，應該首先明確必要的職權關係。既要充分認識到參謀的積極作用，也要認識到協作和改善直線工作的重要性，在工作中不要越權，不爭權，不居功自傲。
3，對於委員會，一方面應該選擇用於承擔責任的合格成員加入，注重理論和實踐背景，力爭成為一個有效的決策機構和專家智蘘團，同時也要對委員會的規模提出限制。
第三節 組織文化及其發展
1，組織文化的基本概念是什麼
文化有廣義和俠義兩種，廣義是指人類在社會歷史事件過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，物質文化可稱為硬文化，精神文化可稱為軟文化。俠義文化是指社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度，組織機構，行為方式等物化的精神。
2，組織文化特徵
1，超個體獨特性，每個組織都有獨特的組織文化
2，相對穩定性，組織文化是在長期發展中逐漸積累而成的，具有較強穩定性
3，融合繼承性，每個組織在特定背景下形成，融合充實自我發展
4，發展性，隨著歷史積累，社會進步，環境的變遷以及組織變革逐步演進和發展。
3，組織文化結構與內容
組織文化有三個層次結構，即潛層次，表層和顯現層
1，潛層次的精神層，是組織文化的核心和主體，包括意識形態，管理哲學，敬業精神，人本主義的價值觀和道德觀念。
2，表層的制度系統
3，顯現層的組織文化載體，又稱物質層，指凝聚組織文化抽象內容的物質體的外在顯現
4，組織文化的內容包括
1，組織的價值觀，組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。
2，組織精神，組織經過共同努力奮鬥和長期培養所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。
3，倫理規範，從道德意義上考慮的，由社會向人們提出並應當遵守的行為準則。
5，組織文化的功能
1，整合功能，凝聚成合力，通過培育組織成員認同感和歸屬感。
2，適應功能，改造就有觀念，建立新的價值觀念
3，導向功能，自我調控，以一種適應性文化引導組織的行為和活動
4，發展功能，更新和優化，推動組織從一個高度向另一個高度邁進
5，持續功能，不會輕易變動，需要長期的倡導和教育。
6，組織文化的形成
企業文化首先是企業家文化。只有企業家倡導的價值觀念和行為準則為企業員工廣泛認同，普遍接受，並自覺地作為自己行為選擇地依據時，企業文化才能真正意義上形成。
企業文化主要藉助兩種途徑形成：1，日常工作中言傳身教，不僅提出某種價值觀還身體力行以產生潛移默化地影響，所以企業文化建設通常是一個漫長地過程。2，藉助重大事件地成功處理，促進企業成員對重要價值觀和行為準則地認同。通過重大事件地成功處理案例，在員工自覺模仿或認同地基礎上逐漸形成。
企業文化被組織成員接受包括社會化和預社會化兩個不同路徑。社會化：組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫地價值觀念。預社會化：企業在招募新員工時不僅提出相應地技能和素質要求，而且注意判斷影響應聘者外顯行為的內在價值觀念與企業的是否一致。
7，組織文化的塑造途徑
組織文化的塑造時一個長期的過程，也是組織發展過程中的一項艱鉅，細緻的系統工程。從路徑上來講，組織文化的塑造需要以下幾個過程：
1，選擇合適的組織價值標準，組織價值觀時整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值觀時塑造良好組織文化的首要戰略問題。選擇組織價值觀要立足於本組織的特點，根據自己的目的，環境要求和組成方式等特點選擇適合自身發展的組織文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調，因為各要素只有經過科學的組合與匹配才能實現系統整體優化。選擇正確的價值觀，要注意以下四點：1，價值標準要正確，明晰，科學，具有鮮明特點；2，價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向；3，要切實調查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質相和諧，過高或過低的標準都是很奏效；4，組織價值觀要發揮員工的創造精神，認真聽取員工的各種意見，並經過自上而下和自下而上的多次反覆，審慎的篩選出既符合本組織特點由反映員工心態的組織價值觀和組織文化模式。
2，強化員工的認同感，確定了組織價值觀和文化模式之後，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方法使其深入人心，具體做法可以：1，利用一起宣傳媒體，宣傳組織文化的內容和精要，使之家喻戶曉，以創造濃厚的環境氛圍（阿里巴巴102句土話在公司無處不在）；2，培養和樹立典型；3，加強相關培訓教育。
3，提煉定格，組織價值觀不是一蹴而就的，必須經過分析，歸納和提煉方能定格，精心分析，全面歸納，精煉定格。
4，鞏固落實，要落實已提煉的組織文化，首先要建立必要的制度保障。
5，在發展中不斷豐富和完善，既是淘汰舊文化又是不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。
