中國很多企業特別喜歡喊口號，講企業文化，組織文化，從某個角度來說這沒有錯，錯就錯在過度宣揚文化，讓員工覺得有些“假大空”了！
從團隊發展的角度來說，一個企業要想發展，最關鍵的只有兩點：選擇業務的方向要正確；操作業務的人要用心。
這兩句話看起來很簡單，但是真正能夠做到完美的管理者少之又少，首先，方向選擇了之後，很難以輕易改變，在創業初期調整改變還好說，如果到了企業發展中後期，輕易改變的話，就等於自己前期投入的成本打水漂了。
而操作業務的人，也正是帶領團隊的中層管理者，如果管理者你能找到一個具備“將才”能力的人，必定助你企業發展一臂之力！
如果說把選擇項目和選擇人這兩件事在進行一次對比的話，選擇人會更加重要的！因為項目不變，人努力的話，同樣的項目照樣會賺錢！轉變項目是大調整，轉變人是微調整！
如何界定有“將才”能力的人！
界定有“將才”能力的人，也就是具備企業家精神、創新精神、老闆思維的中層管理者，說的更寬泛一點就是，這類中層管理者能夠帶領一支優秀的團隊！
豐叔在新模式課上說過，很多家居建材企業在成長期或者選擇拓店、拓品類時，往往會引進一些多年工作經驗的自身大咖！但是往往從實際效果來看，結果不盡如人意，而往往是從企業內部提拔的員工業績會更好！
那麼這其中的原因是什麼呢？雖然很多企業都設計了中層管理者評比體系，但是往往招聘到的人不是自己想要的。
缺少能帶團隊，並推動團隊進步的將才，是大多數家居建材企業非常痛的點！這個問題到底該如何解決呢？管理者怎樣才能更加準確的判斷並選用優秀的人才呢？
模型評比體系出現問題了嗎？坦白的講，很多企業使用的模型都是符合人力資源管理要求的，問題就出來管理者沒有依照自己企業的特性，找到評價體系的核心點。
想做事！會做事！
一套科學的中層管理者評比體系必須要包含兩個點，這兩個核心點要立足於企業和被評比者兩個重要的角度。
1、什麼是想做事？
想做事的中層員工他們最大的兩個特點就是敢於接受挑戰，特別是上級安排的任務，再者就是敢於承擔責任。各位家居建材老闆們，可以看看你的店長員工是否能夠滿足上述的標準，根據上述標準可以判定你選用的中層員工是否合格。
在新模式課程現場，很多家居建材老闆都表達了自己的心聲：自己團隊的某些中層員工，賣產品時銷量非常好，但是帶團隊的時候就容易出現不敢拍板，出現問題把責任推給下屬的情況。當了中層領導後，做事情喜歡按規矩辦事，生怕流程錯了落人口舌，影響自己的工作崗位。
管理者不禁應該思考下，店長應該對流程負責還是對結果負責？流程再好，如果沒有結果，那還是等於失職。員工也好、中層管理者也罷，做事符合職責和規定，是為了取得成果，就像安邦智業的所提倡的“以結果為導向”。
所以，有的時候作為管理者需要學會“變通”，不做不利於責任成果的工作，出現兩難的選擇時，必須要學會打破常規，這才是管理者智慧和領導力的體現。
敢於接受挑戰也是想做事的重要表現，很多店長面對團隊新目標時，從不畏懼，敢於下“軍令狀”，帶領團隊和下屬取得一次又一次的勝利。
在進行評比時，需要注意一點，有的店長面對新目標時，往往不會過度承諾，或者提出目標時也會相對保守，但是他們在行動時卻激情昂揚，這並不代表他們懼怕挑戰，而是說明他們更加有“智慧”。
2、什麼是會做事？
會做事最重要的一個特點就是目的性明確，很多店長向下屬交代工作後，忽略了溝通的重要性，結果就是員工的行動不是店長所期盼的，目的交代的很清楚，但是由於缺少溝通，不能同頻，最終達不到目的！甚至還會造成上下級之間的內耗和恩怨！
另外，很多店長喜歡用“經驗主義”帶團隊，過分相信自己的經驗，忽視學習的管理模式和營銷模式，不清楚組織需要什麼樣的目的，胡亂定義目標和任務。
會做事的店長知道他所在崗位的目的是什麼，他們的工作就是幫助下屬解決問題；解決員工與員工差距，團隊與其他團隊的差距；為了實現團隊業績，缺什麼資源和方法，店長就要將其納入到自己工作內容中，而不是受制於現狀，讓現狀牽引團隊的行為。
