筆者目前供職於深圳一家較大規模的園林公司，近年來隨著園林公司的日益增多，蛋糕不夠分，越發感到竟爭的激烈，本人也在不段思考，如何在竟爭中生存下去，並發展壯大？最終得出的結論是高品質管理，低成本竟爭，因此成本管理就成了項目管理的核心。
我這裡將項目分為三類，一類就是報價先天不足的項目。這類項目從招投標階段就已經明確預知無錢可掙稍有不慎就可能連底褲都賠掉了的，但是這類項目還是有很多人搶著做，這些竟爭者多是些沒有實力的私人老闆，有的甚至連公司都沒有的，。二類項目就是雞肋項目，就是做又沒有什麼錢掙，不做公司又無法留住人員。三類項目就是價格給的很高，對品質的要求也很苛刻，這類項目並不多，大多數公司都是想花地攤貨的價錢買到品牌衣服。我這裡所說項目成本管理主要針對二類和三類項目。對於一類項目成本管理的作用不能說沒有，但是可能改變不了根本。就是說這個項目註定要虧，已經跟人的因素無關了，只是多虧與少虧的問題。
其實二類項目最能體現成本管理的價值。施工階段是成本發生的主要階段，這個階段的成本控制主要是通過確定成本目標並按計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現場發生的各項成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
1、人工費的控制
人工費的控制，主要通過簽訂勞務合同來進行控制。勞務合同最好採用單價合同，工程量按實結算。這樣對於雙方都是公平公正的。對於園林工程一般跟施工班組的單價確定了，工程量按實結算，這個人工費控制基本不出現問題。主要是簽證工的控制，也相當於施工班組的簽證。如何控制簽證工的產生呢？首先還是回到合同上來，合同上要儘量明確施工班組的承包範圍，避免後期出現不在其施工範圍內的活，班組要價不合理或者要求以點工的形式。畢竟市場價技術工人工資不比白領差，所以點工不僅代價高，而且用工數量不可控。其次是儘量採取包乾手段，此外考慮能否有機械代替，很多時機械的代價是遠遠小於人工的。再就是管理人員的成本意識。
2、材料費的控制
材料費的控制採用量價分離的原則，控制材料用量和價格。材料費的控制依據就是合同清單數量，施工過程中實行限額領料，當然在限額領料的執行過程中，會有許多因素影響材料的使用，如工程量的變更，設計更改，環境因素等。施工管理人員需根據實際情況及時調整用料以保證施工生產的順利進行。材料價格在控制，對於園林行業來講，主要在於控制大宗材料在價格。大宗材料價格降下來了可以說整個工程成本就已經降下來。
3、機械費控制
合理選擇施工機械設備對施工成本控制具有十分重要的意義。對於園林工程來說200型的挖機在平整大面積場地上大面積回填方有優勢。但是更多時候不需那麼大的機械。60也就夠了。此外保證施工過程中需做到保證施工機械的作業時間，安排好生產工序的銜接，儘量避免停工、窩工，儘量減少施工中所消耗機械臺班數量。
以上所有控制歸根到都需人員來實施，因此樹立項目部全員成本意識是成本控制在核心。並將每個在成本控制成果作為年終獎金在考核標準。、
