1、精益发展需要“多链重构”
进入2015年之后，外部需求萎缩，国内用工成本、土地成本高企不下，同时经济结构发生显著变化：第二产业对于GDP增长的贡献下滑至第二位，我国进入后工业时代，第三产业成为拉动经济增长的第一大产业。
这些因素的叠加，说明我国制造业的粗放式增长已无以为继，企业经营由求数量向求质量转变，由求速度向求效率转变，由求规模向求效益转变。因此近几年我们经常能看到企业发出“降本增效”、“提质增效”的口号与追求。
在粗放式增长的年代，只要踏准行业趋势，水涨船高，企业发展基本无忧；因此大家多是各自快速冲锋，无暇顾及左右。而在精细化增长阶段，更多的是存量博弈，要求企业开展精益运营管理，需要企业更多地整合产业上下游、协同供应链各个环节、优化内部管控节点，从而提升经营效率、降低运营成本。
2、“多链重构”的定义
“多链”指与企业经营紧密相关的产业链、供应链、价值链；这三者间既有区别又有联系。
产业链是某领域中各个相关行业之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系，客观形成的链条式关联关系形态。
供应链是生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等成员通过上游和（或）下游成员链接所形成的网链结构。
价值链是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的环节所组成的全部有组织的一系列活动。
从以上定义可以看出，这三者都是链条式关系，都是企业内外部的经济活动，也都从不同维度或层面涉及企业的原材料供应、研发设计、生产制造、流通物流、信息传递、品牌推广、分销零售、结算支付等环节。因此，对其中一个链条进行重构时，必然会涉及链条，也离不开其他两个链条的协同调整。
“多链重构”是指以增强客户核心竞争力与盈利能力为出发点，协同上下游或相关企业关系，整合链条上利益相关者间的业务活动，优化企业生产及销售流程，为客户提供物流、商流、信息流、资金流的整合和优化解决方案，协助客户建立高效、通透、总成本最优的多链协同体系。
多链重构，对于提升企业竞争优势有明显的作用，是企业核心竞争力的有力保障。具体益处主要体现在以下5个方面：
Ø 减少外部环境的不确定性，增强抗风险能力；
Ø 降低企业交易成本与整体物流成本，提高资源利用率；
Ø 提高企业对目标市场的控制力；
Ø 提升企业在链条上的竞争力 ；
Ø 增强客户服务体验。
应用“多链重构”理念的典型企业非小米科技莫属，从2013年开始布局到今天，小米生态链已拥有上百家公司，涉及品类从原先的移动电源、手环等硬件产品，拓展到毛巾、电动牙刷等生活消费品。
产业链方面，小米通过减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转，打造价格优势。小米通过高效率的运营模式最大限度地提升产业链流通性、压低成本、提升产品性价比。
供应链方面，小米按需定制，产成品周转速度快，库存接近于0；并携各生态链企业向上游供应商集中订货，从而实现规模效应，降低生产成本。销售端方面，小米线上线下均主要采取直销策略，减少分销商多余的价格加成。
价值链方面，小米采用轻资产运营模式，将主要精力放在产品研发设计、品牌推广、销售及客户服务等高附加值环节上，而将生产制造与物流环节外包于专业供应商。
也正是通过产业链、供应链、价值链的多维重构，小米构建了一个属于自己的商业模式，构筑了一条深深的护城河，小米模式也创造了业内奇迹，成为大家研究与学习的楷模。
3、“多链重构”案例
多链重构是一个新概念，初次接触可能较难以理解，下面将详细介绍一个“多链重构”领域的案例，希望能让各位看官有更具体、更直观的感受。
①项目背景
首先，快消品领域细分为日化、食品、饮料、酒类等多个子行业，商品特性相对而言比较接近，流通渠道也较为相似。但是，在传统供应链中存在大量的并行主体，各快消品制造商或代理商均建立了自己的仓配体系，物流体系各自独立且重复浪费。而这些具有相似或同质需求的个体，如果能进行协作并交由专业机构进行管理，其总成本显示优于各自为政、重复建设。
其次，传统供应链模式下，品牌制造商与下游联动性差。通常情况下，制造商无法与下游建立快速的沟通渠道，无法快速了解、准确预知下游的销售情况，只能被动接收信息；进而难以提前做好原材料采购、生产排期、渠道备货等工作，库存优化也就无从谈起。
再次，由于无法很好地优化库存管理，容易出现无效备货或商品短缺的现象，要么库存压力大，占用大量流动资金；要么铺货不及时，丧失最佳的市场销售机会。
②多链重构解决方案
在重构前，同一区域市场中，酒类、食品、饮料等快消品牌制造商的上游原材料端有部分供应渠道重复，比如谷物粮食、食品添加剂、外包装材料及设备等；而在分销仓、电商仓、渠道商、零售终端、消费者等节点则有较大范围的重叠。
针对酒类、食品、饮料等快消品的同质需求，以及重复浪费的现状，宝供物流设计了一套切实可行的多链重构解决方案：
第一步，联合当地行业协会等具有号召力、公信力的组织机构，协同制造商或代理商成立合资实体平台，将当地原有的快消品企业或代理商的物流体系统合起来，包含线上线下的融合，也包含仓运配的融合，实现CPFR协同式供应链库存管理。
第二步，集合原辅材料、包装材料订单，实现规模化集采，获取更低采购价格，降低企业生产成本。
第三步，以制造商或代理商的库存为保证，以零售门店交易数据为凭证，为上下游提供仓单质押、应收款项融资、预付款项融资等供应链金融，缓解其流动资金压力。
第四步，将平台打造成为综合服务共享中心，除了以上三项服务之外，同时为有跨境进口业务的企业，提供通关保税通关、清关结算等服务；提供可循环使用的单元化装载器物，绿色环保且减少装卸搬运时间，提高效率；应用区块链技术为企业提供智能合约、防伪溯源、物权认证等增值服务。
整体上而言，这个解决方案协同并整合了食品、饮料、酒类等行业，实现产业链的整合；同时也将制造商、渠道商、供应商、物流商、金融服务商等供应链链条利益相关体，进行重构并建立新的关系；最后在此基础上，要求制造商或代理商在其企业内部进行组织、流程的重构，以配合、适应新环境的要求。
③多链重构方案的效果
多链重构方案的实施，有效减少物流设施的重复建设或投入，在上下游之间更充分地利用资金，有效地提高资源利用率。
多链重构方案的实施，意味着商品能以更高效率从生产端流通至消费端，下游消费者与上游生产商之间的信息双向流通更加畅通，有助于生产者准确定位消费者偏好，形成创新并带动产品差异化，进而提高企业供应链竞争力。
多链重构方案的实施，提高仓库的利用率，提升运输的满载率，更有效地集约使用人工、设备、资金等要素；同时提高企业对市场的反应能力，提高信息流的效率，进而降低企业整体运营成本。
多链重构方案的实施，消减了产、供、消之间的不匹配、不协调问题，促进了生产端与需求端之间的连接与融合；同时由专业机构负责整体运作，确保服务质量的稳定性，这两个因素的叠加，共同打造了良好的消费者体验。
