在日前舉辦的2020長三角新零售服飾企業數智化轉型峰會上，
浙江大學管理學院教授王小毅呼籲企業"千萬不要浪費（疫情）這場危機"。
王小毅（左2）出席2020長三角新零售服飾企業數智化轉型峰會並作分享
峰會上，王小毅對服飾行業後疫情期藉助數字化手段自救以及阿里雲新零售的賦能作用進行分析，並呼籲中國企業管理者們不要把應對疫情當作一個短期手段，也不要簡單地理解數智化、盲目跟風，而是要沉下心來，抓住危機背後的時機，提前佈局。
浙江大學管理學院教授、浙江大學MBA教育中心主任王小毅
（以下根據現場演講錄音整理，有刪節。）
浙江大學管理學院緊跟產業與時代前沿，致力於做時代發展背後最需要的管理理論整合者和管理實踐的總結者。這次疫情期間，我們觀察到很多中國企業都在充分利用自己多年來所沉澱的管理經驗與實踐能力積極應對疫情，取得的成績可圈可點。在這方面，我們也和阿里巴巴聯合做了很多深入的實踐研究與總結。
我們觀察發現，面對疫情帶來的危機，很多中國企業暫時脫下了自己的"盔甲"（過去的一些輝煌成就），換上了新的"跑鞋"，在一個全新的賽道上勇往直前、快速奔跑，引領了整個行業的快速變革。無論是在重塑消費的信心和重構渠道的關係上，還是在重塑自身產品的核心價值等方面，都有很多值得我們去總結與提煉的"亮點實踐"。
透過企業的優秀實踐，我們可以發現，疫情雖然是一場危機，但危機對於很多企業或行業來說，實際上是一個正向選擇的過程。誰具備了應對這場環境變化的基礎，誰就能夠在疫情後存活下來。所以千萬不要"浪費"這場危機！相比危機來臨時盲目往前衝去應對疫情，更重要的是第一時間沉下心來，好好思考自己的企業未來該往哪裡走。
不要把應對疫情當作是一種短期手段
數字化有多層意義，過去我們可能只是觀望，但今天的外部環境逼著我們必須要做線上，但如果只是把線上當做眼前應對危機的一種短期手段，無疑是最大的浪費。
事實上，我們觀察到在這次疫情後，的確有很多企業只是把應對疫情當作一種短期手段。他們也做直播，做私域化的一些分銷，但我不知道他們有沒有考慮到一個問題，我舉幾個簡單的例子。比如，你和員工幾千人同時都在做直播，你的庫存能夠第一時間響應嗎？因為庫存是在變化的，如果你沒有一個很強的中臺系統，你的直播就只是個概念而已；再說私域，我們知道同樣一個私域進來，一定要有多樣化的產品來進行支持，而如果你過去的理念依舊是基於品類管理的話，你是不可能做得好私域的，因為你賣來賣去，就這點產品；再進一步說數字化工廠，今天很多企業都在做數字化改造，而我們知道，數字化工廠一定是要繞開中間環節來對應最終的零售商，但問題是今天所有的零售商都要求"彈性"，也就是說，你要在最短時間內交貨。那工廠如果還是以季度為安排週期的話，誰願意跟你對接？
可見，很多時候我們沒有看到冰山底下的"龐大基礎"，這裡面一定有像阿里這樣的企業提供賦能等一系列的工具和平臺。所以大家不要簡單地認為數字化就只是做個直播，也不要把應對疫情當作是一種短期手段，必須要去考量背後的管理、前臺建設以及整個大中臺的數字化基礎設施，從而使得企業能夠去應對未來更大的挑戰。
同時，千萬不要忘了疫情之下要做到以人為本！因為消費者是人，員工也是人，我們面對的是一個以人來戰勝疫情的大環境，因此我們要構建一個全員參與且圍繞一線每個人個性化需求考慮的生態，我們既要體現企業的社會責任，也要在市場上體現出消費個性化。只有這樣，我們才能更好得應對未來可能出現的不確定性危機。
應對動態變化的能力遠比核心競爭力更重要
我們觀察阿里所帶動的整個數字化生態，已有十多年曆史了。在這個過程中，特別是在此次疫情發生後，我們發現企業應對動態變化的能力，相比其核心競爭力更為重要。
為什麼這樣說呢？實際上這在學術上有個邏輯的改變。如果說我們今天的企業是單打獨鬥的，那麼它需要有自己的核心競爭力。但如今，隨著大量賦能平臺/企業崛起，在他們提供幫助的情況下，企業快速適應環境變化的能力遠比其核心競爭力要重要得多。
事實上，面對外部環境的變化，浙江大學管理學院自身也在加速進行一系列變革，近年來一直在倡導要培養起一種動態的學習能力。因為作為大學，我們擔負著至少四個責任：
一是教書育人，我們要培養引領中國發展的健康力量；二是做科學研究，我們要研究數字化轉型等實踐現象背後的理論問題，從而為中國企業"衝鋒陷陣"時提供彈藥；三是做社會服務，我們要發揮科研智庫的作用，踐行社會責任；四是文化傳承，我們有責任把產業界在每個階段如2020疫情期間所做的一系列努力與"自救"記錄下來，作為一種文化傳承寫進歷史，傳給我們的後代。
"數字化"的發展有四大階段
關於對數字化的理解，根據"字"的諧音，我們把它分為四個階段：
第一是"數知化"，在這個階段，你知道什麼叫數字化，知道有一些電商或者線上運營方式，你可能也嘗試過，但只是流於一種初步瞭解的層面；
第二是"數字化"，這個階段是真正在行動了，也就是說，你已經開始對企業的經營運行等全部進行信息化、數字化改造；
第三是"數智化"，在這個階段，你真正把數字化的底層基礎設施轉變為企業的高層決策，而且貫穿於你整個經營思想當中，這是很難的一件事情。事實上，我們今天就處在這個階段。
第四是"數治化"，你把數字化思想當做企業經營的管理思想，並且體現在你的用人、組織甚至整個供應商和渠道管理上，形成一個數字化的治理過程。這才是最終級的階段。
後疫情時代，企業如何快速實現數智化轉型？
後疫情時代，企業在進行數智化轉型的過程中，到底要做什麼？
首先，企業應該要形成基於數智化的經營哲學和經營理念。比如，在用人理念上和人員管理及選拔中，有沒有把數智化能力作為一個核心的能力？在疫情後的整個組織建設中有沒有最大程度地利用數智化工具來激發員工的工作熱情，同時大幅度降低經營的費用和成本？
其次，企業要及時覆盤，形成不斷優化的一套經驗工具包。阿里給予的是賦能平臺，並不能代替企業去經營，所以仍舊需要企業做好管理上的各種應對，否則很有可能被賦能平臺所淘汰。
再次，未來的數智化道路需要多方共同合作。企業要有決心，提升能力，同時也要做好長期不斷髮展的準備。
