©️作者：閱天
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新週期新形勢，疫情影響下千億房企規模增長再分化
據億翰智庫銷售排行榜， 2020年上半年已有13家房企業績突破千億，截止8月份，TOP20基本都在千億以上。
上週我們跟蹤了泰禾、榮盛和世茂的半年報，三家公司一南一北一中，論地域有千里之遙，就連同屬閩系的泰禾、世茂，也有南北派別之分。另一方面，他們都誕生在中國房地產市場第一個向上的十年，在上一個行業週期從區域性邁入全國化，抓住白銀時代的最後窗口，完成了千億佈局。2020年，同很多房企一樣，泰禾、榮盛和世茂都在而立之年前後徘徊。
從2020年的中報來看，泰禾、榮盛和世茂在銷售規模及增速上分化明顯。 世茂實現了10%的逆勢拉昇，榮盛小幅增長也很難得，相比之下身陷債務危機的泰禾則同比銷售額腰斬。當行業調整遇到疫情，時代的塵埃就成了稻草，可以是救命的那根，也可能是要命的那根。
【三家房企2020H1銷售額及增速】
不到五年的時間，泰禾、榮盛和世茂從幾乎同一起跑線，到如今身位越拉越大。回頭看2017年是關鍵的一年，踩對了週期的泰禾和世茂在一二線樓市高點實現了千億突破，而較晚啟動的三四線也在次年將榮盛帶入千億陣營。如今，延續兩年千億的泰禾在行業調整中掉隊，深耕環京三四線的榮盛增速也在放緩，轉型穩健的世茂則正往三千億的路上繼續狂奔。
【三家房企的千億增長圖】
2020年上半年的業績雖受疫情影響明顯，但依然延續了近幾年的分化態勢。
本文無意褒貶，力求從年中千篇一律的中報解讀中，換個視角看房企運營，以期為行業借鑑。泰禾的院子系、新中式產品蜚聲業內外，榮盛近兩年在全國性佈局轉型中的努力也令人印象深刻，世茂就更不須贅言。正如萬科總裁祝九勝所言，行業裡當有企業只是某一方面出了問題，而其本身底子、成色還不錯時，大家還是要一起去想辦法，難做的時候更需要行業本身的智力和行業自己的規範行為。
變化1：目標之變
從槓桿驅動下的做大規模，到高質量導向下的做長利潤
據Wind數據，前147家已披露半年報的上市房企中，有112家毛利率處於同比下滑，降幅超過10%的有32家。
上半年，泰禾因交付結轉受疫情影響嚴重，出現毛利潤率、淨利潤率大比例下滑，榮盛和世茂與往年持平。對比來看，泰禾在盈利性上與榮盛、世茂一直有差距，且穩定性較差，這與泰禾在衝千億時候的激進拿地、高價拿地關係很大，同時泰禾聚焦高端的產品線，在銷售去化和交付結轉上也缺乏速度優勢。
【 三家房企2019年與2020H1毛利潤】
【三家房企2019年與2020H1淨利潤】
【三家房企2020H1銷售均價】
快速衝規模帶來的不僅是收益的快速增長，還有財務上的高槓杆。以近期監管釋放的三條紅線來看，世茂均控制較好，受疫情影響不大。榮盛更是利用疫情期間適度放鬆、成本下行的融資窗口，開展策略性融資，在負債水平可控的前提下優化現金短債比，保障現金流安全。泰禾今年集中爆發的債務問題，其早從兩年前就已著手處理，只是囿於去化力度和資金渠道，最終只能不得已引入戰投。
【三家房企的融資成本】
【三家房企現金短債比】
【三家房企的淨負債率】
【三家房企剔除預收款後的資產負債率】
近幾年，以有質量增長替代規模化的提法，似乎已成行業共識。高規模考驗的是大象跳舞般的運營平衡術，伴隨著房企的規模劇增，企業經營的靈活性在降低，對戰略環境反應鈍化，最終體現在高度敏感的業績，對週期性因素的超強共振 。此時，規模化帶來的不僅是收益，更有可能是企業運營的失控，當下的千億房企大都走到了這個節點。
但增長的質量在何處？房企看自有資金回報率，當槓桿和週轉受限時，更直接的是看利潤，不僅是如何做厚利潤的規模，更是如何做長利潤的持續性。以世茂為例，其內部將競爭機制轉變為以“權益後利潤”為導向，並從“規模之戰”轉向“利潤之戰”，在未來保持20%左右的利潤增長。
具體體現在何處？體現在業務、產品或服務，以及對風險的有力管控。泰禾總體高端化的產品定位、一二線的集中佈局、仍未協同造血的非房地產業務，在近兩年的行業形勢下，放大了產品本身週轉不快、政策風險集中、業務抗週期性差的特點。“河北王”榮盛近兩年開始走出環京佈局“兩橫、兩縱、三集群”，快速做產業園園區以協同地產板塊也有該點考慮。世茂在過往沉寂期內將產品線從高端擴充至中高端，如今更是圍繞房產主業提出“大飛機戰略”，計劃從非房地產業務中孵化更多平臺，從而有效平抑地產業務的波動性，為集團提供穩定的現金流，並支撐利潤持續保持較高增速。
【非房開業務營收規模及佔比】
對當下的房企來說，有質量增長，一言以蔽之，就是在宏觀政策從逆週期到跨週期調控轉變背景下，如何立足地產主業安全穿越傳統週期，並且實現收益的持續、長期、較快增長。 畢竟總體來看，房地產行業相對製造業、工程建設行業，甚至部分高科技產業，仍然處於高利潤區間，萬科鬱亮的收斂聚焦、鞏固提升基本盤也是深諳此意。
變化2：策略之變
從高週轉信仰下的大幹快上，到差異化適配的有效週轉
整個上半年，房企大都在抓銷售、抓回款、抓現金流。
高週轉，在過往房企的認知中，幾乎等同於包治百病的良方，是頭部企業和行業黑馬對標學習的重點，同樣也是泰禾、榮盛、世茂都曾用過的藥方。泰禾在2014年和2018年都曾提到過實施“高週轉”，其時更多強調的是拿地到開盤6到8個月的週期。榮盛14597高週轉要求，也要求5個月開盤，而世茂在2013年就用“高週轉、快去化”模式突破了彼時的銷售瓶頸。
那麼一直強調“高週轉”的三家房企，實際的週轉速率如何呢？我們從剔除預收款後的存銷比、存回比口徑、存貨/經營性現金流入以及疫情影響下的敏感性變動率來看。
【存銷比及敏感係數】
【存回比及敏感數據】
【存貨經營性現金流入比及敏感係數】
疫情對特殊時期的房企運營來說，本質是一場提前上演的壓力測試。在對房企產生普遍性、較大影響的同時，疫情也“照”出了各大房企真實的週轉速度、以及運營應對能力。綜合存銷比、存貨經營性現金流入比兩個維度來看，泰禾的週轉速度都只達到了其他兩家的一半，其銷售能力、回款能力對疫情影響的敏感性更高。綜合存銷比、存回比來看，榮盛和世茂在2019年的週轉速度基本相同，榮盛的銷售能力對疫情影響敏感性比較顯著，而疫情對二者的回款能力影響無太大差異。
抓不到點上的高週轉帶來的不是規模而只是存貨。世茂早期與“高週轉”並提的還有“快去化”，今天我們雖然認為高週轉內在包含了快去化，但更多房企在實踐中只是側重於開發速度上的快，而並未重視“銷售”、“回款”能力的建設。“串改並”“早起跑”“控週期”並無過錯，但其更多是在產品生產和供應環節，而產品從存貨到資金的飛躍點在哪裡？在銷售和回款、在需求端。上個週期是需求持續增長、過度激發的賣方時代，房子只要建好就不愁賣。而新形勢下，總體需求增長已經見頂，外加政策疏導抑制，高週轉的需求端基礎已經弱化，再疊加上游資金端收緊，留給房企的只能是高存貨下的現金流危機，
原本強調的高週轉所具有的“抵抗風險”特性，只會給房企帶來更大的風險。高週轉只是企業眾多運營模式中的一種，是階段性而非長期性策略。恆大、萬科在某一階段會用激勵促進高週轉，但不是用高週轉來化解風險，之所以要在本階段“快”，是因為提前預判到了後期會週轉“慢”。高週轉是某一時期的“檔位”，但何時要加速、減速、甚至停車，需要提前對週期和需求等“路況”準確判斷。世茂早就認識到高週轉未必能實現持續，其後提出“以利定產”，用兩年的相對沉寂期主動降速，以夯實管理體系、規劃產品線。因此我們看到疫情對世茂的週轉情況影響不大，其背後是銷售能力、回款能力、產品佈局在突發壓力下釋放出了更大的彈性。
與自身產品、能力、資金槓桿差異化匹配的週轉，才是企業健康發展的根基。高週轉也好，大運營也罷，即便是企業內部不同的產品線，也會對週轉本身提出不同的要求，而這些不是向行業標杆就能學到的。
當市場需求端改變、需求的邏輯改變，原有的供需兩端失衡之後，傳統高週轉勢必難以為繼，隨之而來多年的高槓杆也必將無法支撐，資金鍊斷裂便難以避免。從來沒有高週轉，有的只是切合企業自身某一階段的“有效週轉”。變化3：保障之變
從運營效率到組織效能，在提升運營支撐力中挖掘管理紅利
2020年以來，房企組織變革在疫情的催化下進一步加速，包括碧桂園、萬科、新城、中梁、中駿等在內的各梯隊企業，圍繞加快銷售、優化成本、業務佈局等當務之急，跨行業借鑑阿里、騰訊、華為等互聯網和製造業企業，以精細化管理為導向，在總部、區域層面相繼採取動作，提升組織效能。
以組織變革支撐運營提升，在世茂千億之路中從未缺席。世茂在2015年精簡成立九大區域公司，2017年伴隨著衝擊千億精總部控編，圍繞責權利開展漸進式組織變革，一直持續至今。作為世茂集團最大區域公司，世茂海峽在2020年初代管世茂華南公司，以廈門運營中心和灣區運營中心兩大平臺積極拓展新業務，為集團孵化新的區域公司。
在千億路上艱難而穩重前行的榮盛，也在2020年4月對數年未變的總部架構進行裡調整。從2019年組織架構來看，“扁平”的榮盛總部共設有各類部門44個，而在今年進一步合併精簡到14個，力度不可謂不大，後千億時代榮盛對組織的重視程度不言而喻。（榮盛發展總部調增後最新架構：董事會辦公室、研究院、投資中心、技術中心、工程中心、營銷中心、 融資中心、運營中心、集採中心、品牌中心、財務中心、人力信息中心、行政中心、風控中心）
【調整前榮盛總部架構】
未來的泰禾在引入萬科後，勢必會在組織上留下烙印。據瞭解2020年泰禾雖保留區域、事業部名義，但也已提出“總部-城市”的二級架構，黃總所謂“放權一線”“讓一線聽得見炮火的人指揮作戰”，也與正向華為任正非學習的萬科如出一轍。目前，萬科已經完成總部中心組建，自去年下半年開始區域與城市公司層面的組織重建也正有條不紊迭代進行，扁平化、集約化、任務型是其三大重點，預計在今年將會有先行成熟的區域和城市公司對外亮相。
後千億時代，運營之變勢必引起組織之變。更加靈活有彈性的組織，不僅意味著在靈活支撐運營的同時降本增效，更意味著對外部戰略環境更敏銳的感知，意味著變動形勢下更有力的戰略應變基礎能力。儘管不及互聯網、製造業所面臨的環境劇變，房企仍然與上述行業在客戶、市場特性等方面的擁有愈加趨同的相似性。這也無怪乎近幾年，萬科、碧桂園、融創，甚至旭輝、世茂、首創這些企業，在遵循地產行業規律之下開始逐步融入相關企業的組織管理和人才發展理念。
結語：千億階段的危機之思
將半年報放到時代背景之下，泰禾、榮盛和世茂的運營之變，只是當下行業形勢調整對房企傳統慣性的衝擊顯現，而恰好在他們身上得到了放大。在市場需求增長天花板顯現的大前提下，調控決心異常堅定，融資持續收緊，市場結構化伴隨著國家區域戰略格局深度調整，房地產週期的長度正被拉長、市場的波動幅度也被壓制。也許，對未來更應有危機感的，應該是此刻同樣掙扎徘徊在千億上下的房企。
