"2019年是過去十年來最差的一年，但是未來十年裡最好的一年。"這句話曾是個段子，如今卻成為讓企業家們脊背發冷的預言。
2020年一開年，中國企業遭遇"HARD"模式。新冠病毒席捲全球，武漢封城，全國進入抗疫緊急狀態。
受疫情影響，海底撈、西貝等多家知名連鎖餐廳暫停營業，大量食材囤積，餐飲行業遭受衝擊損失高達5000億元。全國多地旅遊景點關閉，日本、韓國和泰國的中國遊客下降約50%，全年旅遊業損失將近1.8萬億。湖北省是我國四大汽車生產基地之一，受疫情影響，中國車市的下滑幅度將達到近30%。此外，奢侈品、電影院線、傢俱家電等大量領域企業都遭受波及。
新冠疫情衝擊下，企業該如何自救？我們為此尋訪了西貝、新東方、東華三家典型企業，還原它們絕地求生的自救故事。
從中你會看見，一家企業在非常時期如何爆發出驚人生命力：2萬名員工用手機自發連接9萬名顧客；200餘萬學生幾天內從線下轉移到線上課堂，9天建成一家超級醫院的HIS系統……這些奇蹟，均發生在當下的中國。
疫情總會過去，春天終將到來。希望這些企業故事，幫你撐過黎明前的寒夜。
西貝：急救"休克"企業
講述人：劉瑞琦
西貝莜麵村高級經理
西貝這次打過了艱難的一場仗。可以說在生死邊緣，又搶救回來了。
之前賈國龍總在公開信裡說，"西貝現金流只能撐3個月"。那個時候，西貝的確到了很危險的時刻。
我們本來準備好要在今年大幹一場的。結果臘月二十九突然得到消息，武漢封城了。還有一天過年。
這之後，就開始停業。先從武漢開始，後來陸續北上廣深全部關停，然後再到全國。全國400多家門店全部停擺，2萬多員工都不上班了。以前每個月七八個億的收入一瞬間變成零，還要給2萬多個員工發工資。企業突然處於休克狀態。
西貝自救還是很迅速的。5天拿到浦發銀行4億元的授信，我知道外界都很關注這個事情，也有人問我。但它不是我負責的範圍之內，以官方通知為準。
我在工作中親身感受到的，西貝成功自救還有一個大家沒有研究透的關鍵，就是怎麼迅速把線下業務轉移到線上。
現在我們外賣業務每天營業額是200萬左右。我們線上業務裡有三塊，外賣、商城和團餐，外賣還是佔比最大的部分，團餐是增長預期最高的一個業務板塊。
儘管三塊業務加起來，跟以前的營業額相比也還有差距。西貝以往的大數是每年營業額60億，線上業務佔16-18億左右。但這塊線上業務帶來的現金流，對於緩和西貝遭受疫情的衝擊有很大好處，不至於一下休克。
我們在疫情之前，今年1月初的時候只有100多家門店開外賣業務。當時心態不太一樣。我們的原則是，堂食業務是主力，外賣業務是補充。
可以說西貝線上業務成為主力，是被疫情倒逼的。原先西貝肯定是以堂食業務為主，因為這樣才能更好的體驗西貝食材和服務，外賣業務是屬於O2O項目，沒有那麼多溫度和情感鏈接在裡面。而且食材經過長時間的運輸，哪怕10分鐘、20分鐘，我們儘量會想辦法做得很好，但肯定會有一點點偏差。
賈總在發那封公開信的時候，我們陸續開始推廣外賣。到現在為止，外賣體量要比原來大1倍。原來只有100多家，現在有200多家都開通了微信外賣業務，所有的美團外賣和餓了麼也都開通。只有個別地區不適合開外賣的地方比如武漢地區，其他的能開的都開了。
西貝有2萬多待業員工，這2萬多待業員工怎麼辦？有1萬多員工是通過企業微信的方式去溝通。不僅是我們跟員工的溝通，更多是員工在企業微信上添加顧客，跟顧客溝通，拜年，包括有什麼樣的消息發佈。
我們去年11月9日正式開通企業微信，到目前為止三個多月的時間，一共加了顧客9萬多顧客。這是通過門店小夥伴一起來聯動去做的總體數量。企業微信可以跟微信互通，現在西貝平均每天至少跟1萬個顧客進行線上互動，這是目前取得的實際成果。
以前通過美團或者其他的第三方平臺，很多時候是顧客直接下單，你不知道顧客到底是怎樣的行為。員工用企業微信加上顧客的微信之後，再借助西貝的CRM系統可以給顧客打標籤，進行更好的管理。統一管理，精準服務。
疫情沒有發生的時候，西貝使用企業微信的人數是1萬人左右，最近突然又增加了5000人。現在開通企業微信的人數是1.5萬人左右。疫情給我們加速了，更多人使用企業微信，介入所有的環節。
現在我們西貝的狀態，核心人員基本上是每天只睡幾個小時，因為需要溝通的事情還蠻多的。我們的中央廚房就沒有休息過，因為央廚要保證所有食材。大部分人員是2月10日左右開始線上辦公。
我今天早晨起來9點鐘就進入工作狀態，無論是視頻會議和電話會議就沒有停過。包括現在也有幾個群在互動。遠程中有一個不好的地方，因為大家看不到動作，溝通效率剛開始的時候大家略顯慢，但是隨著這兩天適應逐漸的在變快。
遠程辦公有時候又好氣又好笑。有新員工在使用的時候他加入了別的企業，沒有加入西貝這家公司。因為他手機號是原來註冊過別的公司，原來的企業也開通了企業微信，就登錄到別的公司去了，怎麼找也找不到原因，因為遠程協助嘛，後來一看，進的根本不是西貝這家公司。
突然遠程辦公肯定是有點不適應的，但是每個人目標是非常清晰的，就是三塊業務為主線——外賣、在線商城、剛啟動的團餐業務。
這三塊線上業務原來都是輔助門店營運的一個方面，只是現在在特殊期間線上業務變成主力了。所有人都在配合這三塊業務。
西貝做外賣、在線商城是2018年就開始了。外賣是很特殊的業務。原來我們的外賣是以美團和餓了麼為主，現在全國只要在營業的門店都開通了微信外賣程序。
去年11月份開始使用企業微信以後，我們把企業微信和線上的業務結合在一起，放到企業微信人員的詳情頁裡面。用戶只要點擊服務人員的詳情頁就可以進入這個頻道，然後進行外賣訂單和商城商品購買。
西貝外賣業務
疫情發生後，我們開始用企業微信群的方式。2月是大家的返工時間，但是多數企業都沒有正式開業。西貝在這時候推出團餐業務，開通企業微信群，讓有團餐業務的企業或個人用團餐的方式進行預訂，來保證西貝能夠為更多顧客服務。
微信用了和不用有什麼區別？我們有很大的流量。目前服務號有1000多萬用戶，100多萬付費會員，通過企業微信可以提升很大的效率，跟顧客親密溝通。團餐業務是新業務，能夠更好的通過企業微信跟顧客進行連接，包括前段時間賈總髮的"致顧客的一封信""致員工的一封信"通過這樣的方式去引導，讓顧客和員工對西貝有更好的瞭解。
目前的基本情況，微信外賣佔西貝營收的80%以上，所以微信的線上連接業務對於西貝的作用還是蠻重要的。
我們最近也在討論一個問題。如果疫情要持續半年或者更久，西貝的未來是什麼樣呢？
我們在營業額上沒有什麼特別的預期。在我們能力範圍內能滿足顧客的需求，我們都不遺餘力地在做，至於營業額能到多少，那個不是我們現在最重要考慮的事情。我們考慮的事情是在這個情況下能為企業和為社會做什麼，我們在積極做這個事情。
我們希望要努力調動數字能力，包括採購、供應鏈系統能力，盡最大可能為所有朋友們提供最好的美食。我們希望線上業務和線下業務都在疫情之後有更好的發展，但不去追求比例。
這次疫情對我們其實是個契機。通過在公司內部全打通企業微信，我們的經營模式有了改善。未來疫情過去之後，我們會繼續跟線下門店通過企業微信去聯動，持續改善經營模式。
我們的終極目標是什麼？西貝藍圖中有一句話"全球每個城市、每個街道都開有西貝。"我們的體量是無限的，所以不要以現在取得的一點點小成績來估計未來的狀況。
新東方：17年，兩次生死博弈
講述人：王威
新東方集團運維團隊負責人
新東方經歷過兩次生死博弈。17年前遇到非典，今天又遇到新冠。
2003年非典的時候，我當時在武漢上大學。新東方排隊退費的人從四樓排到一樓。當時全國的新東方都給學生無條件全額退款，一天最多退到一千萬左右。
從此以後，俞敏洪老師（新東方創始人）學會一個巨大的經驗。他知道隨時會面臨突發情況。所以新東方的預收款不會做任何花銷，永遠保留著充足的預收款，可以隨時退費給所有學員。
這次新冠疫情發生的時候，我們財務上是比較有底氣的。如果真出現大量退費，我們從財務上完全能夠承受。目前新東方全國整個退費應該是在3%左右，只有少部分學生退費。因為相比於非典時期，我們這一次能將課堂搬到線上來應對疫情。
雖然我們財務上沒太大問題，但技術上面臨巨大壓力。新東方現在全國有87所分校，接近有200多萬人次的學生都轉到線上來了。
新東方總裁辦每天晚上10點都開會。1月20號晚上，疫情人傳人消息出來，總裁辦就開會討論要把武漢以及湖北的城市學校到線上去。23號武漢封城消息出來，疫情更嚴重了。總裁辦當天開會決定，這個事情不只是擴容到整個湖北的分校，全國的分校都要全部轉到線上去。
新東方上課點是過完春節那個假期。正常小孩子是過完初一到初五，初六初七可能就開始上課了。課外班基本上都這個時間。所以我們1月31號、2月1號是一個高峰。
我印象挺深的是，尤其春節那幾天，我們有很多老師都回到了老家。上課臨時從線下轉到線上，他們之前沒有熟悉過這種線上系統。初七當晚，很多老師都在線學習如何在線上上課，如何調整他們的教材，如何準備教案。上課期間，有一些家在農村的老師信號特別不好，老師就在農村的山田間來上課。
新東方老師疫期的線上課
新東方最大的難點在於業務太全。不像別的機構只做K12，它的課程非常標準齊整，時長、排課都是標準化。可是你讓新東方這麼一個業務龐大的集團，所有課程放在一起其實是非常困難的。比如雅思和託福的時長肯定不一樣。我們面臨的難度肯定是比其他任何機構都更大的。
剛開始我們技術團隊以為只需要支持武漢，覺得問題還不是很大。幾天之後，我們得到明確信息，全國都要上了。這壓力就大了。
1月27號當天，我們估算出來，全國新東方的用戶量超過100萬。一天內，100萬人需要遷移到線上來授課。但我們的系統只能支持一天5萬人到10萬人的量級。
我們最大的困難不是估算用戶量有多難，是現有的資源和系統能力支撐力完全不足。基本上是10倍的增量，我們需要短期內解決這個10倍的增量。在1月30號之前，我們必須準備好承載100萬人的規模，只有兩到三天時間應對。
除了這個直播課，我們還在2月10號啟動了一個全面免費的課。那個課當時是按照200萬-300萬的量級去估的。只能滿世界調CDN的資源，焦頭爛額。
那時候壓力一下特別大。整個技術團隊無論是開發的、運維的差不多每天短的就能睡兩三個小時，長的也就五六個小時，醒過來立馬就接著幹。基本上都是這個狀態。就是007，基本上都沒有休息。
有時候越緊急，越會遇到麻煩。1月31號到2月3號之間，我們被攻擊了三次。最大的攻擊量差不多接近100個G。這個是什麼概念呢？一個一般的數據中心總數據庫也就100個G。騰訊雲會更大一些。
這個過程裡，我們大量使用騰訊雲的服務器。我們每天晚上找騰訊這邊開電話會議，基本上都是凌晨十二點一點。騰訊的技術團隊也每天晚上都兩三點才能休息，就睡幾個小時。
我們調動了騰訊雲2000多臺服務器。這個量級其實差不多佔新東方現有服務器總量的一半。也就是說疫情開始的幾天之內，我們新增了相當於新東方傳播業務系統一半服務器的數量。整個疫情當中我們使用的帶寬，且不說總量，單是其中一個核心的錄像和轉碼服務的帶寬，就已經佔到我們自有數據中心帶寬總量的接近100倍。
如果沒有騰訊雲的幫助的話，依靠我們自己的能力肯定是不可能實現的。
新東方其實一直比較依賴私有云，最近這兩年才開始重點提混合雲和公有云的彈性。我們早期所有的業務系統都在私有云上。唯獨只有直播的項目，當時考慮因為將來彈性比較大，這個項目最開始做的時候就部署在了騰訊雲上。這次疫情一來，直播課堂順理成章地就直接在騰訊雲上做擴容了。只不過一開始沒有想到要動用到這麼大量的資源，當時就想擴個100到200臺可能就差不多了。這次疫情是個契機，我們真正認識到了公有云的重要。
以前新東方其實在騰訊雲上的服務器可能也就200臺，這次擴容最高峰到了2000臺。服務器是10倍的提升。還不光是這個，在對象存儲上我們的用量增長也是很大的。這個增長就不是10倍關係了，而是一個非常大的倍數。這個過程裡，騰訊對我們的需求可以說是隨要隨到。
這次疫情，教培行業其實線下很多培訓機構遇到了巨大的衝擊，很多機構在這個過程中可能就出現了減薪、裁員、倒閉。這都是目前在教培行業出現的一個很大挑戰。
從體量上來講，新東方肯定是教育行業最大的，新東方本身也是一個線下培訓業務佔比很高的公司。因為有云教室，這次新東方學員大規模轉到線上，應該是教育行業裡面做得比較好的。對我們來說，先把當前應對疫情的教學做好。未來，雲教室會在新東方的業務模式裡面佔據一個很重要的位置。
東華：沒有退路的戰鬥
講述人：郭浩哲
東華軟件高級副總裁 / 雲和智慧城市董事長
這次疫情對國家來說是突發公共事件，壓力還是比較大的。我們接到的大多數任務限時完成。很像戰時狀態，這個任務必須在這個時間拿下來，沒有退路。
我們每天都在爭分奪秒，就像大家在一個戰壕裡，戰友之間"以命相托"、全力以赴才能完成這個任務。比如我們在江蘇鎮江上線一個微應急防疫小程序，只有36個小時上線時間。這36個小時一定要把這個陣地拿下來，沒有一點商量的餘地。
疫情給我們的交付能力帶來很大提升。我們團隊開始壓力比較大，現在感受到很多東西是可能的。就像我們為火神山醫院9天要交付一個HIS系統（醫院信息系統），這種速度原來是不可能的。
我們是臨危授命，參與火神山、雷神山醫院的項目。1月20多號，我在深圳還沒有太大疫情的感覺。大年二十九，深圳開始在一些酒店進行體溫檢測，我們有一些感覺。到大年三十的時候，政府就通知我們委派團隊參與武漢火神山與雷神山項目。
剛開始還沒有火神山的名字，叫武漢"小湯山"。十幾個小時之後，武漢確定下來叫火神山，之後有雷神山。
東華參與火神山、雷神山醫院項目
通知我們承建這個系統的時候壓力很大，因為整個基建過程只有十天的時間。我們不僅要開發，還要完成這套系統的部署。因為HIS是關聯多個數據系統、多個緯度、多個管理能力的複雜系統，不是一個單純的場景應用系統。交付時間不符合常理，時間太短了。要把一套複雜系統當做一個小程序一樣的週期去交付，壓力之大不可想象。當時我們覺得能不能做得到？確實是在與時間和能力賽跑。
另外，還得考慮一點，就是武漢疫情已經爆發了，新聞也讓大家知道疫情嚴重性了，我們就在想有沒有人願意去。這是一個有一定生命危險的事情，不僅僅是辛苦的事情。所以就需要選拔一批"特種部隊"。
我們很意外。公司在醫療群裡頭髮了通知，說國家有任務，武漢需要大家支持，請願意去的人報名。前後幾分鐘就有數百人報名。有一件事讓我們覺得很感動：一個同事報名了，他的太太也在我們公司工作。她說"我沒有什麼能支持你的，唯一能支持你的就是陪你去吧。"夫妻倆都為了國家抗擊疫情去了火神山醫院現場。
戰場除了醫院還有農村。即使在比較偏遠的鄉村，比如東北一個很小的鄉村，大家也急迫需要一些工具實現抗疫信息的收集、統計、分析、管理和發佈。我們和騰訊合作快速上線了幫助農村抗疫的產品，叫"數村"。"數村"之前是服務農村鄉親連接、農機培訓、政務服務的下沉工具。我們把疫情期間費用免掉了，不收取任何鄉村的費用。通過鄉村健康碼以及鄉村防疫問卷、信息，把城市能擁有的科技能力通過這麼一款產品全部下沉到鄉村。兩三天時間，註冊量就快速上升到4000個村。
以後進一步會有更多針對鄉村文化特點的小程序，把政務服務信息下沉到鄉村、把金融服務下沉到鄉村。比如數字廣東粵省事小程序。當然產品還在發展階段。第一階段是在1萬個村做金融鏈接和城鎮服務下沉的試點，接下來全中國所有的鄉村都可以用到這個工具。
東華2018年6月份拿到騰訊的投資之後，今天我們是目前騰訊產業互聯網生態裡最大的一家公司。現階段我們不會再有任何質疑和走回頭路，肯定是沿著技術的發展方向深耕細作，把事情做得更紮實一些。
東華在成本上還是比較有優勢的。特別是在公司運營成本上的控制能力，相對於業內還是有非常優秀的管理能力，應該能控制住我們的特殊時期的整體成本，從收入構成來講，東華目前也沒有太大的壓力。
東華是從1993年成立起來的一家公司，那是改革開放的標誌性時間點，改革開放最火的年代。"92派"成功創業者有一些非常強的能力，在市場發展，運營管理及成本管控上都有非常大的優勢。
不同公司對成本控制是不一樣的。90後的創業者，或者更年輕的創業者對外部感知的東西在意程度很高。但是往往在 "92派" 的創業者從根源上講更加務實。他會認為我做出來的技術、我能給客戶帶來真實有效的服務，這些東西是我公司的立命之本，除此之外的其它東西都是沒那麼重要的。
當然不能一概而論，說對還是錯。這裡有一個判斷標準，就是企業發展階段，不同發展階段就要匹配不同投入。但是很多創業公司是前置性投入，一年營收只有兩千萬、三千萬，但是希望辦公室必須和騰訊一樣，這個問題就很大了。
大家面臨突發狀況的時候，成本管理上有兩點比較值得關注的，一是節流、一是開源。這一輪疫情如果延續到半年或者更久，對我們公司影響不會太大。因為我們每年的訂單都是有延續性的，去年的訂單常態是會延續6個月。訂單在手數量比較多，對經營影響不大。
疫情來臨，給大家一次很大的洗牌和挑戰。但我肯定這是一個機會，是無法替代的機遇期。當然我們付出的代價很大。
這個階段對企業是很好的機會。一是讓大家更瞭解科技的力量，二是讓內部管理有很大啟發，三是在外部合作當中找到新的市場機遇的理解。
反過頭來想，如果沒有騰訊會議、也沒有云計算，所有這些東西都統統拿掉，今天會如何？我們會發現將什麼都幹不了，沒有辦法電話溝通和見面，也沒有辦法快速復工復產。這些工具已經是像水和空氣一樣的存在，當有一天拿掉它時會發現做不到。產業互聯網已經進入每個行業關鍵的成本與效率環節，嵌入到社會的方方面面去了，無法取代。
這次疫情是科技產業的又一次分水嶺，讓好與壞立竿見影。原來大家很傾向於做的事情，在面臨突發狀況時，也許發現並不是一個有效生意。溫和時代大家覺得非常好的場景，可能也不是一個能有收益的場景。很多產品也許發現免費也無法推廣，收費就再無可能。疫情一次就把所有的東西都翻了個底朝天。把一些人才篩選出來，把一些好公司篩選出來，把一些真實能力篩選出來。
這裡頭分兩類人：一類是運氣好的，他活到了通過技術再改造的階段；有些也許很遺憾，這一次就活不到使用新技術的階段了。但是我相信他二次創業的時候，會更相信技術的魅力、相信用技術構建的體系比原來的管理模式和服務模式更有效。
我常常思考各個行業 "傳統" 產業公司的硬傷在於，在2017年中央提出數字中國戰略的時候，還依然有很多的企業不相信，不轉型，不改革，不做數字化，這是我覺得很不理解的事情。
我相信國家政策導向會對行業的扶持力度會再一次變大。國家在遇到一個突發公共事件的時候，會想到說用什麼樣的科技能力解決這個問題。今天，它的名字叫做產業互聯網。
既然相信就沿著這條路往前走吧。未來每一次數字化投入，都是在救自己，實現自我進化。
文章來源：騰訊產業互聯網公眾號
