政府正全力推進工程總承包模式，但目前建築總承包的現狀多為施工總承包，甚至土建總承包，與工程總承包差距甚遠。
1.工程總承包未來的市場會如何？
2.工程總承包有哪些模式？
3.施工企業從事總承包的現狀如何？
4.建築施工企業朝工程總承包轉型有多難？
5.大型國際工程總承包到底強在哪裡？
6.我國建築施工企業與國際承包商的差距在哪裡？
工程總承包未來的市場會如何？
政策推動總承包的力度越來越大。中國建築行業總承包模式的政策歷史，大致可以分為幾個階段：
1、總承包模式起步：1984年，工程總承包納入國務院頒發的《關於改革建築業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》，化工行業開始採用這一模式，積累相關經驗；
2、明確總承包資質：1992年《工程總承包企業資質管理暫行規定》（試行）第一次通過行政法規把工程總承包企業規定為建築業的一種企業類型， 1997年的《中華人民共和國建築法》提倡對建築工程進行總承包；
3、培育總承包能力：2003年《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業”“發展成為具有設計、採購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司”，“開展工程總承包業務”，“也可以組成聯合體對工程項目進行聯合總承包”；
4、推動總承包市場：2014年以來，住建部先後批准浙江、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶、陝西等省份開展工程總承包試點，2016年建設部《關於進一步推進工程總承包發展的若干意見》，明確提出“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，其中“建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優先採用工程總承包模式，政府投資項目和裝配式建築積極採用工程總承包模式”，2017年國務院《關於促進建築業持續健康發展的意見》，將“加快推行工程總承包”作為建築業改革發展的重點之一，省市層面也紛紛出臺文件，積極推進工程總承包模式；
5、完善總承包制度：2017年發佈國家標準《建設項目工程總承包管理規範》，對總承包相關的承發包管理、合同和結算、參建單位的責任和義務等方面作出了具體規定，隨後又相繼出臺了針對總承包施工許可、工程造價等方面的政策法規。
從發佈的政策，可以看到主管政府部門對工程總承包模式價值的認識在逐步深入，推進的措施也越來越具體，在實際的建設市場，政府採用工程總承包發出來的項目越來越多，正成為推動工程總承包市場發展的主要力量。此外，裝配式建築的推廣應用以及BIM等信息技術的快速發展也將對這一組織實施方式的變革起到促進作用，工程總承包將成為未來建築企業競相爭奪的高端市場。
工程總承包有哪些模式？
主要的工程總承包模式有四種：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，無論哪種模式，其目的都是在實現工程功能的基礎上，更好、更快、更省，對業主、建設單位、社會都是有益的事情，而割裂價值鏈的模式是很難實現社會共贏的目的。
目前從事工程總承包的企業，大致可以歸納為以下幾類：
1、依靠設備製造能力從事工程總承包，中國這一模式的傑出代表是華為這類通訊企業，華為在人們不太關注的情況下，承接了大量通訊工程總包業務，其依靠的就是在設備方面的傑出能力，同樣利用這一優勢的包括電氣設備製造商、高鐵設備製造商，中國中車最新的戰略把建築業作為其第二主業；
2、依靠技術能力從事工程總承包，化工行業的設計院很早進入工程總承包業務領域，也較早地轉型為工程公司，他們在技術、新工藝、關鍵部件的設計製造上都有優勢，而工業領域的總承包模式從化工設計院起步，逐步從化工行業逐步延伸到電力、有色、黑色、電子、醫藥、輕工、造船等諸多行業，我們看到綜合能力強的設計院都在內部佈局總承包業務，也承接了相當體量的總承包項目，依據建設部公佈的數據，工程勘察設計企業2016年營業收入3.3萬億元，其中工程總承包收入1.1萬億元，佔營業收入的32.3%，工程總承包在勘察設計行業已經成為一種重要的力量；
3、依靠總承包管理能力從事工程總承包，目前多數建築企業沒有設備製造能力、沒有設計能力、工藝等技術能力，要從事總承包業務，就必須整合這些能力，或者在收購設計院形成設計能力，或者與設計院形成聯盟式緊密合作關係。
施工企業從事總承包的現狀如何？
建築企業對此的認識依然處在初級階段，我們大致可以從幾個方面得到印證：
1、施工企業從事工程總承包的項目不多：雖然目前我們尚無法得到確切的統計數據印證這一結論，但與國際市場相比，中國建築業價值鏈的割裂，長期造成設計－採購－施工環節的分開經營，致使中國建築業市場長期缺乏對工程總承包優勢的認識，業主、設計單位、施工單位相互不信任，無法合作，業主在乎建設階段的成本，忽視工程完整生命週期的成本；設計單位按照造價比例收費，不注重工程的合理造價；而施工單位按圖索驥，不能發揮自己應有的價值；
2、具有工程總承包能力的企業不多：工程總承包業務的發展初看起來似乎是先有雞還是先有蛋的問題；由於沒有總承包業務，所以工程企業很難有總承包能力；反過來，由於工程企業缺少這樣的能力，似乎甲方難以信任和採用這樣的模式來進行工程發包；毫無疑問，工程實踐中是二者的相互促進；然而對於中國的建設企業而言，需要考慮的不是先有雞還是先有蛋的問題，關鍵是國外已經有這樣的雞能做工程總承包，他們已經具有相當的經驗、技術優勢、管理能力、成熟的團隊，不需要等到蛋來孵雞；我們的現實很殘酷，在八大建築央企，下屬企業有設計能力，有建設能力，甚至部分企業具有核心設備的製造能力，但是依然缺乏總承包能力，原因何在？缺乏總承包的組織協同，有效的內部運作，缺乏實際項目的鍛鍊，無法體現出總承包模式的優勢。
3、熟悉工程總承包業務的專業人員不多：如果說勘察設計行業孕育了最早的工程總承包業務，他們也培育了最早的工程總承包行業的人才，而大多數施工企業，依然缺乏這樣的人才，即使國內業務規模達數百億的建築企業，能做工程總承包業務的人員、團隊依然寥寥，可以預見，未來建築企業要從事總承包業務，需要從勘察設計總承包企業大量引進人才，當然也將促進設計企業和施工企業之間的融合。
4、工程企業具有工程總承包核心能力的企業不多：在眾多施工企業的戰略規劃中，可以看到推進工程總承包的決心，從另一個方面，也正反映了目前企業總承包能力的薄弱；總承包業務需要融合技術能力、管理能力、信息系統支撐、矩陣式的組織模式、投融資能力等等，具備單個能力與具有多方面融合的綜合能力，差異還是巨大的。
建築施工企業朝工程總承包轉型有多難？
從工程項目價值鏈的角度來看，在總承包模式下，工程總承包商要完成工程建設階段從設計到施工的全部工作。目前，建築施工企業在工程設計方面實力還非常薄弱，即使一些大型的建設施工內部有成熟的設計機構，但由於其企業組織管理的集權程度、內部協調能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業內部資源，承擔起完成工程建設環節全部工作的重任。
在國外，採用EPC業務模式的工程總承包商，具有與業務相匹配的能力，這些能力主要體現在以下幾個方面：
第一，公司主要收入來源是為業主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業層的工作分包出去，並能對分包商進行有效的管理。
第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括M（項目管理）、E（設計）、P（採購）、C（施工）、T（開車服務）等。即使存在某些環節自己不能完成的任務，也能依靠戰略伙伴來完成相關工作。
第三，公司理念上是技術集成商，其能力體現在通過高效管理，實現對知識和技術的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才。
第四，公司以提供工程項目建設服務為主業，企業的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往採用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效。
第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數公司的融資能力主要表現在：協助業主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯合投資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力；為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。
從EPC模式對建築企業的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建築施工總承包企業在能力上依然面臨很大差距：
（1）國際上以EPC模式從事工程建設服務的企業多數都是大型企業，雖然我國也有很多大型建築企業，但其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構方面真正能按國際建築工程公司模式進行運作的很鮮見；
（2）我國大型建築企業在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術開發和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；
（3）國內建築企業缺乏高素質的人才團隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務控制、懂客戶管理的複合型人才,這些人才是國內建設企業普遍缺乏的。另外，國內建築企業不僅面臨人才數量的短缺，在如何讓現有人才發揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業人才激勵機制都不到位。同時，在內部組織上，國內大型建築企業內部管理比較鬆散，甚至一些具有特級資質的建築企業，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現對項目總體控制、採購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建築工程公司的矩陣式組織結構運行了。
因此，要在項目綜合管理能力、設計能力、戰略性採購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現朝工程總承包業務模式轉型，我國建築施工企業的轉型道路還很遙遠。
建築施工企業朝工程總承包轉型之路到底有多遠？目前，我國採用EPC業務模式的企業多是由工業設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉型最為成功和快速。在實施EPC業務模式比較成功的設計院，在20年以前就開始進行轉型。
如何補我國建築施工企業在能力上的不足？與設計院相比，建築施工企業在項目施工管理上的能力比較強，但是項目總體的策劃和管理能力、技術能力還是很薄弱，所以建築施工企業的能力彌補需要從技術、總承包的管理能力等入手，隨著經驗的增加，逐步彌補在融資等其他能力方面的欠缺。
大型國際工程總承包到底強在哪裡？
近年來，越來越多的施工企業將目光投向國外，試圖通過走出國門開拓國際建築市場，謀求國際化發展。目前已經有近兩千家建築企業獲得了對外承包工程和勞務合作經營權，完成對外承包工程營業額超過了千億美元，業務遍佈全球180多個國家和地區。
雖然中國建築企業參與國際市場程度日益增長，但仍處於金字塔的底端，與發達國家的建築企業相比還有很大的差距。一方面，中國建築企業海外收入低；另一方面，中國建築企業國際化程度低。面對同發達國家建築企業的差距，我們不禁要思考，國際化對中國建築企業究竟是“蜂蜜”還是“苦果”？中國建築企業為什麼要進行國際化呢？大型國際工程承包企業強在什麼地方？
當企業發展到一定階段後，由於國內市場空間有限，競爭激烈，限制了企業的發展，要想獲得更大的發展，就需要開闢海外市場。對於中國建築企業，目前國內市場空間還很大，目前似乎還沒太大必要進入國際市場。然而我們也看到，國際化對企業的好處是多方面的，國際市場不僅市場空間巨大，利潤空間也很大，國際化可以使企業擺脫國內市場諸多非理性競爭導致的利潤微薄的窘境，賺取更多的利潤，還可以使企業利用國際市場的資源，培養企業的核心競爭能力，使企業獲得“更好、更快、更長久”的發展。
強大的業務整合能力：這是指通過對產業鏈中有前景的上游或下游產業，如項目投資、設備生產、材料供應或項目運營等，以核心業務為主進行有效整合，形成戰略經營單位，以實現業務協同的綜合能力。
我國建築施工企業與國際承包商差距在哪？
1、規模擴大，但是盈利差。中國建築企業這些年在海外市場，特別是非洲和中東區域市場發展速度很快，營業額不斷擴大，但是真正能夠實現在海外市場盈利的企業卻少之又少，很多企業是“打腫臉充胖子”，企業是以盈利為目的的，如果長期不能實現盈利，國際化必定是難以持續的。反觀多數知名的國際工程企業，其利潤來自國際市場，除非特別需要，不賺錢的項目是肯定不會做的。
2、相比施工能力，設計能力差。由於國內特殊的市場環境，業主往往對工期要求苛刻，使得中國建築企業在施工管理方面具有很強的能力，許多超大型項目的完工時間在國內外建築史上都令人驚歎。但在國際市場上，往往採用的是工程總承包模式，工程承包企業不僅要負責施工，還要參與設計。中國建築企業在國內靠單一工程施工所形成的經營結構在國際市場競爭中同發達國家的工程企業相比，缺陷非常明顯。
3、相比工程能力，融資能力差。中國多數建築企業負債率很高，除少數央企外，大多融資能力差,面對國際市場這種由資金實力和綜合經營能力決定的商業機會，往往是可望而不可及的,這使得國內多數的建築企業即使進入了國際市場，也只能做大型國際工程承包企業的施工分包，有的企業乾脆只能做一些勞務分包，賺取微薄的利潤。
4、相比市場能力，管理能力差。由於海外項目面臨的市場環境同國內差異很大，做好海外項目需要具備較強的綜合管理能力，這不但體現在對工程現場的管理，更體現在人力資源管理、風險管理、供應鏈管理等多方面。
5、相比管理能力，社會責任差。由於國內環境的影響，中國建築企業在國際市場發展中社會責任感缺失嚴重，將國內的很多做法搬到了國際市場，常常出現支付工資偏低，引發勞資衝突；環保投入不夠，嚴重破壞當地資源；安全生產意識不強；缺乏商業誠信等等問題，這些問題的出現極易遭到當地媒體和社會的批評及譴責，引起當地社會的反感和抵制。給國家形象、企業聲譽與品牌建設都會造成難以估量的影響，對企業的國際化形成嚴重阻礙。
6、人才需求多，人才供給少。隨著國內人工成本的上升，依靠廉價勞動力輸出在國際市場越來越沒有競爭力。需要有大量通曉國際市場規則，擅長國際工程管理的高級人才，但是企業目前面臨的現狀卻是人才需求多，人才供給匱乏，而沒有國際化業務所需要的人才，開拓國際高端市場根本無從談起。
