飲食的誘惑
我同意這個觀點，中國現在實行全民創業機制，大家都想在創業的基礎上改變自己的生活和人生軌跡，尤其是新一代的年輕人創業激情最活躍，當然其中也包括很多已經按部就班工作很多年的中年人，其中年輕人創業在情懷上多半基於的是自由，而有過系統化工作的中年創業者在情懷上多半是基於改變，大多數創業者之所以選擇餐飲為突破口原因有幾點，
第一創業門款低入門容易
第二市場大環境好大家都有飲食需求
第三投資不高即使賠了也不會傷筋動骨
第四情懷 ，每個人心裡都有自己喜歡的餐品，大家在滿足口欲的基礎上都會動手製作，這就解決了技術性的問題
大的餐飲自不必說了，小餐飲尤其是獨立性餐飲，殺進餐飲市場是最容易的，為什麼這麼說呢？因為餐飲的格局在社會變革中也在不斷地變化，以前一家餐飲可以做很多餐品及主食，是為了儘量滿足所有進店消費顧客的飲食習慣，而現在的餐飲正在像小眾形式發展，就像一道菜就可以養活一家店的形態發展
謝這些一道菜餐廳像酸菜魚，麻辣燙，黃燜雞米飯這些代表，有的更甚至想製作佛跳牆，炸雞，飯糰這樣的更小眾餐飲，這些餐飲企業在某地區發展很好因為從成本上到操作，都及其簡單很容易模仿複製，而投資成本也很低，簡單註冊個商標，加盟收取學費，有這些先天條件殺進市場也就跟容易了！所以這樣的小店小眾餐飲成為連鎖並能快速擴張也是可以理解的！
意外2019
所以，華萊士並不是第一個做炸雞漢堡的本土企業，甚至它開店時，別人的漢堡店都開了上百家。而且，一開始，華萊士也是完全照搬麥肯的模式，面積700多平，也設置了兒童樂園。“價值跟它們差不多，結果發現生意非常慘淡。”華萊士董事凌淑冰說，開業沒多久，在距離它們500米的地方，開了一家德克士。這一下子把華萊士逼入絕境。 華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。結果，3天營業額就從2000翻到了8000。雖然這次促銷是賠本賺吆喝，但卻引發了華氏兄弟的思考：漢堡和炸雞市場很大；但80%的普通市民吃不起。2001年，福州的平均工資是300多塊一個月，但是吃一餐麥當勞肯德基至少要100塊。因此，華萊士率先推出了三個漢堡10塊錢。“我們發現，漢堡在美國實際上跟中國的米飯一樣的，是大家都能吃得起的價格，後來我們不斷做戰略調整，走平價模式。漢堡定價只是麥當勞、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰說。在麥當勞、肯德基、德克士三座大山之下，華萊士算是雞蛋碰石頭。為了控制成本，在選址上，華萊士主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段；經營面積摒棄大而全，撤掉兒童樂園；門店端，統一設計、裝修，設備統一採購；營銷上，平價擴客源，薄利多銷。“我們是從高校出發的，後來專門走高校、社區，很多人笑我們說走農村包圍城市的路線，也可以這麼說。”
◎ 近日，華萊士董事凌淑冰在一次大會上演講。
在福州，從師大到福大到農大，然後走出去，從長三角到珠三角，沿海地區先發展起來，再往內陸走。至今，華萊士的足跡遍佈了30個省市區，有一萬多家餐廳，全國員工有7萬多，顧客粗略計算有6億。
連鎖擴張期“沒打工仔、沒打工妹，都是合夥人”隨著“平價漢堡”的模式日漸成熟，華萊士踏上了連鎖擴張的征程。一開始也通過放加盟“跑馬圈地”，後來發現加盟店存活率很低。但傳統直營速度太慢，管理成本還很高。餐飲最需要資金，需要不斷投入。如果跟銀行、資本都借不到錢的情況下怎麼辦？凌淑冰說，他們想到跟員工合夥，然後用眾籌的模式開店。
開創“合作連鎖”模式
這就是華萊士開創的“門店眾籌、員工合夥、直營管理”的合作連鎖商業模式。簡單地說，就是公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合夥。這裡面眾籌分兩種，對內眾籌是將公司高管、核心店長及員工變為“同路人”，即從僱傭關係，轉變成合夥關係。華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。對外眾籌是將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應鏈企業達8～10家。所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬於一個團隊的。
這種獨特模式不僅留住了人、籌集了錢，還實現了門店硬件和軟件的標準化，實現了快速複製和擴張。而且有效發揮了每個人的主人翁精神，最終形成了華萊士的共贏文化。
店不加盟，人可加入
華萊士不開放加盟，不開放代理。沒有統一的400服務熱線。
但店不加盟，人可加入。華萊士對外提供三個職位：店長、服務員、訓練員，渠道就是諮詢就近門店。華萊士之後，福州連鎖餐飲品牌大部分門店都是通過這種合作模式開出。比如瑪格麗塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。
在福州，經常能看到這樣的景象。兩家同品類的餐廳距離不到20米，在同一條街上搶生意。而他們的老闆卻坐在茶館裡一起喝茶聊天，因為他們相互“持股”對方的餐廳。
“產業整合”現規模效應
當門店開到一定的規模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。依託上萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，才是它真正的競爭力。就是說，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉、麵包、可樂甚至托盤紙，龐大的統一採購量，可以確保從供應商那拿到最優惠的價格，確保了終端門店的市場競爭力。
理論上，華萊士可對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。比如，華萊士旗下擁有十幾家麵包生產企業，除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的採購量不僅使工廠的規模效應達到最佳，每家麵包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。就這樣，優勢資源向強者集中的“馬太效應”，使華萊士的商業模式越來越優化，“百城萬店”並非最終目標，而是一個里程。
平臺期讓天下沒有難做的小餐飲很多人知道華萊士依託“門店眾籌、員工合夥”的模式發展壯大，其實忽略了與之相匹配的管理模式。“華萊士自創的兩大模式，一個是商業模式，一個是管理模式——數字化內控管理。”凌淑冰說。因為親朋好友、合作伙伴眾籌，員工合夥，“這麼多年餐飲連鎖經營，他們做的不是生意，而是在經營一種信任。”好的內控是信任之基石。2004年開始，華萊士招兵買馬，開始用系統化進行管理，這才能夠在全國建了20幾個分公司。華萊士把一家餐飲門店當一家小公司經營，主導誰投資，誰收益，門店自負盈虧。把餐飲連鎖看做一個集團企業，因為涉及的產業鏈太長了，有生產基地，有物流，有門店，所以要建立內控管理。做過餐飲都知道，涉及三大模塊：門店管理模塊；總部管理模塊；配送，為門店提供更多的貨源，這三個模塊，華萊士是獨自經營核算的。為了節約成本，採取店長負責制，人財物三個權限全把關，根據標準成本核算之後，不管量多量少，店長都要賠。“當時店長工資只有兩三千，如果管理不好，有成本差異，照樣要賠。”在發展的過程中，他們不斷對軟件進行升級，同時對員工進行系統內的培訓，管理的培訓，以此支撐整個集團化企業多配送，多門店，多分公司的經營模式。凌淑冰認為，
餐企的趨勢是走向品牌化、連鎖化，而做大做強，必須要建立數字化、系統化的管理。但目前餐飲業目前80%以上還是夫妻店，個體戶，如果不升級則面臨被淘汰的命運。“我個人的願景就是草根抱團，共創財富，希望搭建一個創業平臺，讓天下沒有難做的小餐飲。”希望用華萊士這些年打造出來的三輛馬車：專業的管理團隊、凌頂ERP軟件、優勢的供應鏈，搭建一個創業平臺，為夫妻店做升級，讓夫妻店能夠安心開一個小店，圓一個創業夢。
小結 從獨樂樂到眾樂樂，相融才能共生從開薄利多銷的平價漢堡店，到整合產業鏈，實現“百城萬店”的目標，如今，華萊士更大的夢想是做一個創業平臺，幫助更多小餐飲品牌發展，並且定下了10萬+的新目標——計劃孵化100個品牌，每個品牌做1000家店。
◎ 福州小餐飲連鎖品牌牆而內參君也瞭解到，很多福州小餐飲品牌已經從中受益，比如瑪格麗塔，在華萊士的幫助下，每年能新開200多家店。梳理了華萊士的成長曆程，我們會發現，它賺錢的邏輯跟很多企業都不一樣，別人是把企業做大了，員工能受益，
而華萊士把順序顛倒過來——“幫助員工成長，企業也隨之壯大”。通過“讓利”顧客（平價漢堡），“讓利”員工（分股合夥），“讓利”供應商（眾籌開店），最終實現了自身的強大。如今它要“讓利”其他餐飲同行。這或許就是外界總結的華萊士的榕樹基因：扶持“新榕”獨立而不擔心“搶自己的地盤”是一種胸懷，能把“新榕”維繫在一起形成“生態圈”則是一種智慧。華萊士教給餐飲人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸懷。
