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今天我要推薦給你的書，是《企業的人性面》。
《企業的人性面》01.mp38:25
來自韓焱精選
《企業的人性面》
作者提出的“X理論”和“Y理論”這兩種對人性的不同假設，帶來的兩種管理用人的理念。
X理論假設人性是厭惡工作、追求安逸的；而Y理論認為員工的內心有向上自我發展的力量，希望通過工作獲得成就感。我在講解當中用事實說明，Y理論在實踐應用中比X理論取得了更好的成果，能夠幫助企業發展得更快更好。
本期音頻中，我想為你解讀如何將Y理論應用到實際工作中，激發員工的積極性和創造力？
1、讓員工和公司“目標融合”
根據Y理論的解釋，要想最大程度的提高員工的積極性，讓員工願意把才華和精力用在幫助企業發展上來，就需要讓員工和公司能夠進行“目標融合”。所謂目標融合，指的是兼顧公司目標和個人目標，並且創造條件，讓員工努力推動公司獲得成功的行為，同時也是員工達成自身目標的最佳途徑。
現實當中，大多數公司在管理員工的時候，都會有一個默認的潛在假設，那就是：員工跟公司簽訂勞動合同，就是為了得到報酬，所以也必須接受公司的指揮和控制。換句話說，員工跟公司之間，就是利益交易的關係。因此公司總是在員工的個人目標和公司的整體目標存在矛盾的時候，強迫員工要犧牲自己的利益。很顯然，這樣做不僅不能激發員工，反而會引發很多牴觸。
要改變這種狀態，最好的辦法就是把員工和公司之間的關係，從原來的金錢交易，變成合作夥伴。這是一種根本性的變化：前者是把人當成了跟鋼材、水泥一樣可以採購的物資，是一種利益交換的零和博弈；後者是讓員工和公司都能在目標達成的時候共同受益，是一種利益分享的正和博弈。
谷歌公司著名的“20%創造時間”，就是一個很好的例子。作為一家科技公司，不斷創新是谷歌保持生命力和競爭力的源泉，所以為了讓員工最大程度地發揮創造力，谷歌允許所有人用20%的上班時間來做自己喜歡的事情。谷歌公司充分地信任員工，這不僅沒有讓員工走向散漫，而且產生了良好的成效。
比如在2004年，一位工程師偶然間想到了一個主意，於是他用“20%時間”建立了一個模型，讓谷歌瀏覽器可以預測用戶要搜索的內容，在用戶只輸入了部分關鍵詞的時候，就自動彈出一份下拉菜單，提供他可能要搜索內容的選項，這就是現在經常用到的搜索建議功能。
這樣的例子很多，包括谷歌語音服務、谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等，全都是在這20%的時間裡創造出來的。通過這項機制，谷歌的員工們能夠更好地將自己的天賦興趣結合起來，獲得更顯著的工作成績，谷歌公司也收穫了更多的創新成果，提高了公司的價值。
目標融合雖然好像讓公司失去了一部分對員工的掌控，但卻可能是激發員工積極性和創造力的唯一途徑。因為只有這樣，才能夠在達到公司目標的同時，也給予了員工充分發揮的空間，真正地將員工的積極性調動起來。
說到這裡，你大概已經對目標融合的原理有了一定的認識，那麼要想在實際工作中應用，應該如何做到目標融合呢？《企業的人性面》這本書認為，如果把目標融合原則當做出發點，那麼就需要提出一整套重塑人力資源管理的方案，其中最重要的就是目標管理。
對於大部分公司來說，所謂的目標管理，其實可以用九個字來概括，那就是：定指標、壓任務、強獎懲。這種方式的本質仍然是“胡蘿蔔加大棒”的權威式管理。
建立在目標融合原則下的目標管理模式，正好和權威式管理相反，更加強調發揮員工的積極性，它需要包含以下兩方面的內容。
2、鼓勵員工去實現明確的有意義的目標
首先，管理者要為員工設定明確的、有意義的目標，然後給他們充分的發揮空間，鼓勵他們發揮創造力，找到實現目標的最有效方式。我下面給你舉一個惠普大中華區前CEO孫振耀的例子。
1977年，還是學生的孫振耀以臨時工的身份加入了惠普，他的主管並沒有直接吩咐他去做什麼事情，而是用了足足半天的時間，跟這位臨時工討論這個職位的要求，包括這份工作有什麼樣的價值，涉及哪些工作內容，以及公司對這個職位的績效評價標準等等。孫振耀當時非常驚訝，他心想，有必要這麼鄭重其事嗎？不過，他很快就明白了主管為什麼要這麼做。
在惠普，即使是臨時工也有很大的發揮空間。主管給孫振耀設定了工作目標，但是既不會手把手地教他如何去做，也不干涉他的工作方法，而是鼓勵他去自己思考：可以用什麼樣的方法達成目標？在這個過程當中，每當孫振耀遇到困難找主管求助的時候，主管都會耐心地跟他一起尋找問題的癥結，分析各種解決方案的優劣勢，協助他找到正確的問題解決方式。孫振耀說：在寬鬆和諧的環境當中，聽命行事的被動性漸漸消失，工作的主動性油然而生。
3、為員工營造合適的環境
當然，要真正提高員工的積極性，還需要目標管理的另一方面的內容，那就是：營造合適的環境，讓員工們保持高昂的工作狀態。
比如說，孫振耀在加入惠普後取得了幾個小成績，自信心高漲的他主動提出，要負責一些更有挑戰性的創新項目，他的主管很認可他的想法。不過儘管孫振耀在之後幾個月裡全力以赴地工作，但還是因為經驗不足而沒能完成目標。
當他沮喪地向主管道歉的時候，主管不僅沒有訓斥他，還承擔了項目失敗的責任，並且鼓勵孫振耀，說後面還有更多的工作等著他來完成。孫振耀非常感動，他說主管當時的表情讓自己永生難忘。後來孫振耀加倍地努力工作，而且不會因為害怕失敗而畏手畏腳，不斷地衝擊更高的目標，逐步成長為了一名優秀的管理者。
《企業的人性面》這本書認為，在目標融合的原則下，目標管理不是一個自上而下的傳遞壓力的過程，而是管理者和員工雙方，圍繞彼此達成共識的目標，互相合作來推動目標實現的過程。
在這個過程當中，管理者扮演的不應該是一個考核者的角色，而是一個支持者的角色。首先，要給予員工充分的自由度，讓他按照自己認為最有效的方式來實現目標；其次，管理者還要針對員工遇到的問題，不斷地給他反饋和指導，鼓勵他勇於承擔責任，充分地發揮自己的積極性和創造力。
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