合夥形式只有適應企業的發展實際，才能真正體現合夥的價值。
合夥創業
無論是創業型企業還是成熟企業，在組織內部營造多元共享的生態系統或是搭建供人人參與的平臺，都是十分必要的。但新企業和成熟企業畢竟實力不同，每個具體的行業也各有特點。“一刀切”式地套用一種模式很容易“水土不服”。合夥形式只有適應企業的發展實際，才能真正體現合夥的價值。
因此，處於合夥初期的企業應當本著發揮合夥制優勢的基本原則，以自身的實際情況為標準，靈活地選擇合夥形式。
1.遵守根本原則：發揮合夥制的優勢
企業之所以選擇合夥制而不是舊有的僱傭制或職業經理人制度，主要還是看中合夥經營具備後兩者所沒有的優勢。這種優勢既體現在有形的資源上又體現在無形的管理上。故企業團隊在選擇合夥模式時，應首先以“發揮合夥制的優勢”這體個根本原則為指引，審視待選的合夥形式，剔除那些無助於企業經營的選項。
具體來說，合夥制企業的優勢有以下四種：
首先，合夥制企業從眾多合夥人那裡籌集資金，這樣既突破了公司資金受單一出資人資金量等限制，更在制度上拓寬了企業的融資渠道。
其次，合夥制企業的經營風險被分散在了眾多合夥人身上，這意味著所有的經營者都擔負著確定而有限的責任，這就強化了這類企業的抗風險能力。
在者，合夥制企業的所有經營者的利益均與公司的利益掛鉤，這就會促使合夥人投入更多的誠意、精力、資金乃至財物對公司進行經營。這樣有利於提升相關企業的
內生動力。最後，經營者及合夥人數量的增加，打破了單個人在格局、經驗、思維等方面的限制。在群策群力、集思廣益的氛圍中，合夥制企業很容易實現快速地發展或巨大的突破。
2.合夥經營的三種形式
再可以發揮合夥制優勢這個大前提的基礎上，企業接下來還需從自身所在的行業類型及其所處的發展階段入手，敲定最終的合夥形式。而根據行業性質和企業發展階段的不同，我們可以將合夥經營的形式分為下列三種（如圖所示）：
合夥經營的三種形式
（1）
由專業人員管理，人力資源帶動物質資源的人力資本型合夥模式
現在這個時代是一個合作的時代，無論是員工還是客戶、股東都需要建立一個合作關係，如何建立合作共贏的關係？通過分錢來實現，因為人的思想是很難統一的，但利益是可以統一的！統一了利益關係，所有的問題都迎刃而解！
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採用這類合夥模式的公司多為知識密集型公司，如管理諮詢、法律、科技、媒體與通信相融合的網絡企業等新興業態。人力資本型合夥模式最顯著的特徵就是相關公司“以人為本”，這類公司資產配置較輕，員工是這類公司的最大資產。
故其在創業或改制的過程中，會圍繞“發揮人的主觀能動性”做文章，致力於強化團隊合作。資本在這種模式裡反而居於次要位置。
人力資本型合夥模式最傑出的代表是高盛。作為華爾街“碩果僅存”的沿用合夥制的投資銀行，髙盛在世界範圍內有接近兩萬名僱員，但其中僅有1.5%的員工能夠晉升為合夥人。而“高盛合夥人”也是美國金融業從業者心嚮往之的榮譽之一。
但相應的，高盛合夥人也需要對企業業績下滑、不規範經營等情況承擔無限連帶責任，這樣的風險會驅使合夥人不斷強化風險意識與質量意識。最終，合夥人的利益與公司的經營狀況構成了綁定關係，這就使得高盛在快速發展的時刻，合夥人亦可以贏得超額的收益。
對於以高盛為代表的知識密集型公司，其在進行合夥制改造時，應特別強調激勵與責任的對等。這類企業可以將合夥人分為兩類：以工作能力較強的專業人員作為一般合夥人（GP），少量出資，負責公司的日常經營；
以渠道資源較多的資深人士作為有限合夥人（LP），承擔大部分的出資義務，但無需參與公司管理。同時，有限合夥人還可以調動自身的社會資源，側面幫助企業成長。
（2）以控制企業，傳承企業文化為目標的內部提名模式
釆用這類合夥形式的公司大部分屬於處在創業階段，且需要大量資本投入的網絡公司。對於這類企業來說，“創新”是一項不進行就會危及自身生存的工作。而為了將“創新基因”融入到自身的經營中，網絡企業必須激勵員工的創造動力。
同時，對於公司管理層來說，鉅額外來資本的投入會稀釋自身的股權，繼而形成股權受制於人的隱患。為了抵消這種風險，管理層也需要主動邀請員工加入合夥團隊，並給予其股份。
阿里巴巴公司的湖畔合夥人總計27人，分別是企業的創始者、和企業共同成長的幹部以及外部引入的專業人才。湖畔合夥人最大的權利在於，可以提名簡單多數（一半以上)董事會成員候選者。
無論何種情況，只要董事會成員數量低於湖畔合夥人提名人數量時，湖畔合夥人有權指定新人作為董事會成員，以確保董事會大部分成員來自合夥人的提名。
湖畔合夥人有別於股東的一點是，前者在退出合夥組織時，仍可擁有企業股份。同時,湖畔合夥人也有別於法律語境下的合夥人，前者無需負擔無限連帶責任。這僅是一種企業治理安排，是創業團隊控制企業的一種方法。
湖畔合夥人通過控制董事提名權，間接確保了對企業的控制。同時，阿里所採用的合夥制度較為開放，創業團隊可以將認同公司理念且能力較強的人才納入到合夥組織中來。這樣就強化了創業者在董事會中的話語權。
在這種情況下，相關企業既能避免自身文化被外來因素扭曲，也能防止自身的經營受到資本短期逐利行為的干擾。
（3）以鞭策員工，激發基層活力為目標的事業合夥模式
採用這種模式的往往都是處於高速發展期或轉型期，對人才的引進與保留有著強烈需要的企業，而這些企業進行合夥制改造的原因主要是其所處的行業環境走壞，繼而已發了企業盈利能力的下降和人才的流失。為了遏制並改善這種情況，相關的企業必須進行轉型，在制度上給予職業經理人有效的激勵。
愛爾眼科的合夥機制是指以企業下屬子公司作為合夥公司的普通合夥人，承擔合公司的資本運作與常態化經營。核心員工作為合夥人股東向公司注資，享受合夥合同及附則規定的權利，承擔相應的責任，和公司共同出資建設新醫院。
當新醫院的盈利達到一定標準後，企業根據有關股票法規，以退出股份、付出現金或二者結合的方式，以公道的價格贖買合夥人所擁有的醫院股權。
愛爾眼科所採用的事業合夥模式，其本質就是一種事業共同體。正所謂“企業搭臺、員工唱戲、收益共享”。對於愛爾眼科的優秀員工來說，自己的利益與醫院的利益是相同的：幹得多，掙得多；幹得好，待遇也就好，故而可以充分體現自身的價值。
而對於愛爾眼科醫院來說，有限合夥制更能幫助企業在二、三線城市中，以較低的成本、較快的速度進行擴張。
值得注意的是，合夥組織在經營企業的過程中，固然需要選擇最適合自己的那一種模式，但這並不意味著相關企業對於合夥形式的運用要從一而終。在自身發展的不同階段，合夥組織可以選用不同的模式。即使在運用一種模式的過程中，合夥組織也可以因地制宜地借鑑一些其他模式的做法。
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