可預測、可預測和可控制
為什麼人們會給你這些“資源”？
想要從以前的學校惡霸變成優秀的“社交達人”有很大的區別。
學習主要靠自己的努力，老師和同學的影響有限，但工作不一樣，要想取得成績，就要有資源——爭取好項目，爭取領導更多授權，爭取同事更多合作
但問題是，為什麼人們會給你這些資源？
許多人認為這都是工作流所要求的，但關鍵是“更好”。其他人認為這是你的能力，否則你為什麼不能得到它？任何資源都是稀缺的。別人給你的“資源”是出於安全感。因為你的工作成果對他們的工作表現有影響，他們需要相信你能做到。但這些還不夠。如果你想要更多更好的資源，你必須給別人“額外的回報”。
在所有的“工作資源”中，晉升是最大的資源，這意味著你的業績將成倍增長。晉升也是最稀缺的資源，註定屬於少數最有可能創造價值的員工。分析員工的價值有很多方面，你的努力也有很多方向。今天，我想和大家分享一個我根據自己的觀察總結出來的優秀員工價值體系，這個價值體系由三個層次九個字組成：
“可預測、可展望、可控制”
與一般的價值體系有很大的不同。它更注重對他人的評價。為什麼你有很強的能力？在你老闆眼裡，你不夠好？也許是因為你的“卓越”沒有達到別人的期望。
1可預測
決策心理學中有一種“前景理論”，認為在利益不確定的情況下，人們總是偏好更為確定的選擇。例如，在以下示例中，有兩個選項：
A：穩賺5萬元；
B:90%的人可能掙6萬元，10%的人可能什麼也得不到。
如果是理性的選擇，B計劃更有價值，但在現實生活中，大多數人都會選擇a計劃，這樣會穩贏。當然，如果我們把五六萬元減一千倍，變成50元和60元，很多人會選擇B，那就是“小賭對你有利，大賭對你不利”。在工作場所，員工晉升對管理者來說是一件非常重要的事情，因此具有很強確定性的員工更有可能獲得晉升機會。這種確定性是“可預測的”。
如何建立自己的可預測性？當我們說一些“高度可預測”的話時，那是因為它以前被反覆實施過。例如，當太陽在晚上落山時，即使是不知道地球自轉的古人也永遠不會擔心明天不會再升起。早晨，太陽從東方升起，這一地點通過反覆出現得到證實。這就是所謂的“可預測性”。因此，建立可預測性的方法是期望管理。簡言之，總是保持別人對你所做事情的期望，只要你能做到--
首先，不管看起來多麼簡單，都不要同意；
第二，未經充分保證，不得承諾效果；
第三，一旦你做出承諾，無論如何都要做。沒有藉口
然後通過反覆的認識來建立你的“可預測性”，俗稱“可靠”。事實上，影響你的“可預見性”並不是能力的缺乏，而是對你能力的高估。本文借用了投資領域的“能力圈”理論，即在工作場所，不要做一個能治癒各種疾病的赤腳醫生。你應該清楚地確定你的能力範圍——什麼擅長什麼不擅長。
“能力圈”最大的作用就是不熟悉，不犯錯誤。職場就是“一個錯誤等於三個優地點”。經常犯錯誤說明你的“可預測性”很差。每個人都知道真相，但很多事情，你認為在你的能力圈，其實不是。可預測性只是最初階段。如果你觀察一下身邊的同事，你會發現，很多長期擔任高管的同事都是這種類型的——做事“沒有優地點，但是沒有缺地點”“可預測性”並不難。熟能生巧。如果你是一個領導者，兩個下屬都是可靠的，你會選擇什麼？
答案是“可展望”。
2.可展望
上學時，老師總是喜歡兩種學生。第一類是成績好、長期穩定的學生。第二類是成績不突出，但不斷提高，隊伍略有上升的學生。事實上，很多年後，老師更容易記住後一類學生，即那些在高中一年級排名90%後才進入班級前10%的學生，以及那些在高中三年級已經進入班級前10%的學生；當然，更讓人印象深刻的是，他們入班後是班上第一名，兩年後是年級第一名，最後一次高考是“全市第一”。
這在期望管理中被稱為“超出期望”。 思維方式很容易被“線性推斷”，你這次考試有25分，下次考試有20分，老師希望你下次考試有18分。但在“超出預期”中存在一個悖論。如果你總是“超出期望”，那麼“超出期望”本身就變成了一種“期望”。更重要的是，你怎麼能每次都超出預期？
如果你下次還20名，老師還會對你的18歲抱有期望嗎？這取決於老師是否認為你有“上升的空間”。對於一個人來說，“上升空間”是一種主觀判斷，通常是預測者首先有一個“預測模型”，這個模型來自經驗或偏見。例如，許多人認為聰明但不努力的學生比努力但不聰明的學生有更大的進步空間。這是一種常見的預測模型。不管對不對，關鍵是很多人都這麼認為。
那麼，影響下屬發展空間的預測模型是什麼？我們通常所說的工作能力實際上分為兩部分：一部分是用自己的專業知識解決問題的能力，這就是我們通常所說的“業務能力”；一部分是人的專業素質，比如學習和創新的能力，表達和交流的能力，邏輯思維的能力，以及整體規劃的能力。這種能力常用於各個領域，我稱之為“一般能力”。 顯然，行政級別的員工，較強的業務能力就足夠了，但要想上去，就必須能夠控制各職能部門的協同工作，顯然“綜合能力”更為重要。業務能力使你的工作超出預期，而一般能力可以顯示你的“上升空間”，形成一個共同的“預測模型”。
事實上，只要你“超出預期”兩次以上，領導認為你有“上升空間”，就可以形成“可預見性”。晉升是一件不可逆轉的事情。你也是老闆的“工作資源”。當然，領導者應該考慮幾年後你能成長多少。總結一下：“可預見性”是對當前成就的判斷，“可預見性”是對未來空間的評價；“可預測性”是對穩定性的判斷，“可預測性”是對增長的評價。然而，大公司的提拔必然是少數人具有很強的“可預見性”。如何做出選擇？
答案是“控制”。
3.可控制
有一種心理作用。如果你想迅速得到陌生人的青睞，你可以模仿別人的行為。原則是相似性帶來的心理愉悅。
這裡的“相似性”是指行為和價值觀在中國古代，“不孝”和“不孝”是一樣的，也就是說，他不像自己的兒子，他是不孝的。為什麼我們喜歡像我們這樣的人？首先，很容易預測對方的行動，保持協調一致；其次，很容易從對方那裡得到積極的反饋，對自己更有信心。
相似的人容易聚集在一起，這使得大企業的員工有了自己獨特的“味道”。阿里有“阿里味”，騰訊有“騰訊味”，華為有“華為味”，央企有“央企味”。阿里只是在招聘中設置了一名“嗅覺官”，由老阿里擔任。
這種“品味”實際上是企業的價值觀、獨特的企業文化和企業工作的一些潛規則。從一些讀者的諮詢中，我發現大多數高管層的年輕員工很難理解企業價值觀的重要性。因為當我們進入決策層時，“價值觀”的影響更為明顯，這與決策的某些特地點有關。有一句話是關於決策的特地點的灰色分析，黑白思維。這意味著在分析問題時，你需要考慮很多方面，好的、壞的、有利的和不利的，所以有“灰色尺度”，但在決策時，你的選擇是非常有限的，往往不是黑白的。
這就導致不同的決策者，在相同的決策條件下，會做出相反的決策，特別是一個非常複雜的決策，在一個思想之間，會有“黑白”的容易界限。我們知道企業需要持續經營。他們最怕“一王一臣”。A是他當政時的一套思想，B當政時推翻了所有的思想。因此，最佳的“決策效果”是“標準化”：不同的人處於相同的位置，面對相似的情況，我們應該做出相同的決策，以保持企業戰略的穩定性。 如何保證決策的規範化？只有價值觀、企業文化和工作潛規則。
這是優秀員工的第三個標準：“可控”。
企業文化越強，企業越有可能被提拔，淘汰那些“能力強，但價值觀與企業文化差異太大”的員工。否則，即使這些人處於高位，他們的決策也會處處受到約束，他們自己也會痛苦，公司也會不舒服。在我看來，許多優秀的員工直到升職失敗才意識到自己的問題所在。因為大公司需要更多的人才，一個優秀的大公司往往要容忍底層員工的個性，所以很多公司也會在表面上稱讚“多重價值觀”。
大公司也有“文化自信”。我相信，無論你是怎樣的個體，遲早會被企業文化所改變。如果你做不到，你遲早會被淘汰的。另外，只有底層員工的個性化才能保證“灰色分析”的全面性；但要進入管理層，必須保持價值觀的統一，以保證“黑白決策”結果的一致性。 因此，不同性格、不同價值觀的員工可以使用它，但很難再利用它，除非公司本身面臨轉型，
應該指出的是，這種“可控性”判斷從你進入公司的第一天開始啟動“自動”行為"所有的上級和高級同事都是“嗅覺專家”。這個評價結果不會有書面的結果，而是會在各種績效考核和印象中沉澱下來；它不會影響你的工作，但會影響你的晉升。
人是一切社會關係的總和
需要說明的是，這個“可預測、可預測和可控制”的價值體系，更適合大公司員工，在大公司的環境下，你的工作表現並不完全客觀，而是通過對他人評價的層層過濾，而他人的判斷會影響你的實際工作表現。這會導致有類似能力的人。有些人工作起來像魚在水裡，而另一些人走路像冰。
馬克思說過：“人的本質不是一個人固有的抽象，而是一切社會關係的總和”。讓自己滿足別人的期望是很累的，但這是一個無法掙脫的枷鎖。當然，過於注重別人的評價，很容易移動變形。
所以最好的辦法是管理“可預測、可期望、可控制”是三個關鍵地點“要建立自己對外工作關係的方法框架，把他人對自己和自己對他人的影響控制在一個良性的範圍內。
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