「分解目標」縱有千斤重擔人人挑

千斤重擔人人挑，人人頭上有指標，組織中不存在不擔負目標的人，自上而下的目標分解是為了說明企業期望、明確各自責任、提供考核依據、建立績效夥伴、強化自我管理、長短利益均衡，保證了個人目標與整體目標無脫節，目標之間無矛盾或重複，目標核算合理，目標理解到位。

1、將整體目標分解為個體目標

把整體目標分解到不同產品、不同市場、不同渠道、不同客戶，既照顧各項營銷差異，也照顧整體目標的實現途徑。比如：我今年的銷售額目標是1億，利潤目標是1000萬，那我得思考，哪些產品是沖銷量的，哪些產品是要利潤的，哪些產品又有銷量又有利潤，哪些產品是應該砍掉的。同樣的道理我們去思考市場、渠道、客戶的問題，然後把銷售額目標和利潤目標分解下去。那有什麼依據呢？這種目標分解的依據是以往客戶的銷售數據，企業對新產品、新市場，新客戶，新渠道的投入和預期。有人說我沒有這些數據怎麼辦？一是可以借鑑其他企業的數據，二是從現在開始建立自己的銷售數據庫。

2、將長期目標分解為短期目標

把將長期的目標分解為年度目標，年度目標分解為季度目標，季度目標分解為月度目標，月度目標分解為周目標，將周目標分解為日目標。比如：一位銷售人員制定的個人年收入目標是20萬元；公司銷售政策：崗位工資5萬元，季度銷售冠軍每次獎金1萬元，銷售提成為銷售額的2%；公司平均客單價為2萬元。那這位銷售人員的年銷售額至少達到700萬元，要保證拿到1次季度銷售冠軍；那他需要成交350家客戶，按照成交率30%計算，要有1167家意向客戶，要接觸3790家陌生客戶，每個月要接觸315個，每天要接觸14個，每小時要接觸2-3家客戶。當然，這只是舉例子，不摻雜太多的假設情況，所有遠大的目標都起步於當下，目標的實現是從量變到質變積累的過程，短期的目標分解了大目標的壓力，想想自己一下要接觸1167家客戶，多麼令人窒息，而每小時2-3家客戶的電話量還是能做到的。有人說你這目標也定不準啊，我們是把目標平均分還是有所差別的分？要平均分行業銷售有淡旺季，淡季可能完不成，旺季可能不願多做。如果按照有淡旺季差別的分解，那淡旺季各個月份要分多少目標才算合理呢？這是一個很好的問題，我一般會根據企業3-5年的月度銷量曲線作為月度目標占比的參考，常通過月度統計、季度考核的方法保持一定時間段內的目標的相對均衡，以年度考核再彌補一部分月度目標不準的情況。

3、將部門目標分解為崗位目標

將總目標分解到區域，區域目標分解到個人，營銷高層對營銷總目標負責，區域經理對區域目標負責，銷售經理對個人目標負責。我們設定整體目標1.2個億，每個區域目標600萬，個人目標100萬。這也存在一個問題，就是有的區域市場是新市場，目前還沒有人，區域經理應該把目標押給誰？好了這個問題正是目標分解的好處，區域經理至少知道這個區域應該加人了，要提前著手招聘、培訓等事項，新區域市場的目標可以從1開始，一直到區域經理理想的目標。目標分解不是營銷總監一竿子到底的工作，如何分解，如何劃分區域市場，如何招聘、培訓，如何讓新區域市場快速起步這些工作是考驗區域經理計劃管理能力的關鍵能力，如果連這些工作都做不好，那隻能說離崗位的要求還有差距。也有老闆說，我的一些區域經理離你說的這些要求都有差距，我怎麼分解目標？取消區域經理這一崗位，直接從營銷總監將總目標分解到每個人，誰的總目標完成的好，且具有管理能力和管理水平，誰再來做這個區域經理。中小企業銷售團隊建設是很大的問題，業績突破是關鍵要務，在組織建設和目標分解上沒必要那麼呆板。

4、將單級目標分解為多級目標

小目標容易讓人滿足於單項業績的完成而失去更高的目標追求。就像一群參加完高考的學生，課本一扔就要玩上一個夏天，不再願意堅持學習了。有一個企業老闆抱怨說，他們的業務人員前幾年都賺到錢了，員工的積極性沒有那麼高了，我該怎麼做？我說：“把去年的銷量作為一個基礎量，完成基礎量只能拿到基本工資，超出基礎量的部分我們給予高額獎勵。”階段性目標的完成需要有下階段工作的承接，夢想不能因為小成績而終結。在營銷業績系統突破的過程中，我們的目標設定一般是三級目標體系。保底目標是完成公司必須要達到的目標，這不容討價還價。挑戰目標和衝刺目標是在保底目標基礎上對自身銷售能力的挑戰和擔當，我們常用更高的激勵機制來促使其達成，引導企業資源向更大的增量空間集中。

5、營銷目標的橫向對接

橫向對接其實就是其他部門的工作能否支撐銷售目標的完成，也來自其他部門根據營銷目標對本部門目標做出的調整和完善，這是大的經營目標的要求，也是營銷為龍頭的核心體現。比如：營銷計劃的銷量是600萬件，而生產只能給提供300萬件的產能，採購部門只能完成200萬的採購任務，那部門之間就要有橫向的目標對接，想辦法提高採購和生產的能力，增加供應渠道或者尋找外協代工，或者更新生產設備、啟用新材料等等。這裡面的關鍵在溝通，這不是營銷總監的職責，需要總經理或者老闆出面主持目標的對接，但這幾年我發現很多企業就沒有這項工作，前面銷售人員衝鋒陷陣，後面猛扯後腿的現象依然比比皆是。

管理者在制定目標時，會認為目標定的越高越好，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期，實際上這是對目標的過分依賴。目標分解的實質是溝通，通過溝通達成協同協作、步調一致的效果，我們是為了完成目標而制定目標，絕不是為制定目標而去完成目標。在目標分解時要堅持：全員參與、上下一致；充分協商、保障到位；平等尊重、協同作戰的原則。目標分解前，管理者要對組織中的人知根知底，對組織中的問題心中有數，對目標協商的結果要提前預判。營銷管理者要創造目標溝通的氛圍，讓每個人為目標溝通做充分準備；要讓員工敢於說心裡話，敢於講真話；要耐心引導不合理的建議，積極採納合理建議，積極傾聽困難和意見並及時解決需要需要協調的事項；要先傾聽員工的意見後拋出管理者方案；要正面引導鼓勵，不輕易推翻或全盤否定員工的意見；必要時採取“激將法”，挖掘員工的潛能。目標分解完成後要以正式的《營銷大綱》公佈並全員宣貫，讓人再次確認目標、牢記目標。