實體商業實踐數字化到今天，之所以觀察到了大量的無效投入，大都是因為進入了“先實施，後規劃”的錯誤路徑，只設定一個模糊的目標，就利用各種工具去試圖快捷地開展數字化業務，比如從數字化早期數據收集系統的火熱，再到數據平臺、小程序、線上商城等具象動作。
要突破這一持續的低投入產出“怪圈”，我們需要暫且拋開數字化，從購物中心模式本質說起。只有理解了購物中心的“本質”，抓住購物中心的核心角色承擔，才能正確的進行數字化路線設計，才能使我們更有效率地直奔主題、解決購物中心的增長問題。
產品視角看購物中心：
緊盯流量
RET睿意德一直提倡將購物中心看作一個產品，因為產品思維強調價值排序，即篩選出需要實現的核心價值，並將其他紛雜的構思抹去，基於核心價值確立第一目標，才能高效地達成目的。
因此，我們梳理出購物中心模式本質的定義，並對此進行了核心價值排序，在此與大家一起探討：
我們通常的理解，購物中心是在一定地緣範圍內針對消費者生活所需提供服務，是一個雙方服務的“平臺”。而從產品視角看，購物中心的本質是一個“流量運營平臺”，無論是利用商品還是利用場景，購物中心的根本目的是將客流引入場內。
籍此，我們對購物中心的本質做出定義描述是：以消費功能與場景體驗吸引（顧客）流量，由零售商入駐進行流量變現，向零售商收取租金的物理空間。可以理解為購物中心負責吸引流量，由零售商進入做流量變現，租金是零售商入駐做了變現給購物中心分賬的結果。
我們認為，消費功能與場景體驗是購物中心內價值排序最高的兩個核心“抓手”，核心消費功能佔6成，場景體驗佔2成，這兩個共佔8成的要素是購物中心的核心，其餘2成即為商場的運營，如PR活動等。
對於流量，購物中心要做3件事：
提供流量、高效分配、數據賦能
對購物中心的本質做出界定、確認吸引流量是購物中心的第一目的後，運營焦點就圍繞著流量進行。對此，我們同樣總結了購物中心作為流量運營平臺的3個核心：提供流量、分配流量和數據賦能。
1.提供流量：基礎價值
提供流量是購物中心的基礎價值。這要求購物中心實現最適合的功能組合，把它的功能根據目標客戶群做到針對性的匹配和動態調整，打造最具體驗感的場景，不斷更新，並提供更方便的到達。簡而言之是為人群觸達購物中心提供理由和可行性。
2.流量分配：運營效率
引來流量後，如何讓分配流量以實現更高轉化，是購物中心要做到第二重要的事，這是指向運營效率的。現階段的購物中心，進行流量分配的基礎是人與店的匹配，通過業態調整、交叉銷售，從消費者身上獲取最高額度的消費，從而實現流量分配的整體最優。
數字化時代到來之前，商場的流量分配基本依靠物理空間的引導，即樓層和動線。將不同業態根據產出高低不同放置在各個樓層，如我們常說的餐飲業態放置在高區以實現“花灑效應”，即為傳統的流量分配方式之一。
在流量分配的邏輯裡面，商場追求的是整體最優，希望這個顧客到了商場裡面，可能接觸的品牌和消費總額最大化，因此也就實現了流量分配最優。例如一個商場日客流量有5萬人，那麼商場需要思考怎樣在這5萬人在場的時間內，將他們分配到不同店鋪以產生最大消費價值組合。
然而，這種流量分配方式面臨兩個問題。其一，以物理空間為引導的流量分配是十分機械和僵硬的，只能依靠經驗來做出諸如“餐飲放頂層”的決定，而對其實際的轉化效率並不清晰；其二，現階段的商場在進行流量分配時只能將人分配到店，商場還無法觸及到貨品層面。這也就導致了商場的調整隻能停留在店鋪層面，而店鋪調整週期可達2-3年之久，直接表現為商場對市場的應變反應滯後。
我們看到一些新開業項目，為了做到開業後的調整更靈活，對部分店鋪儘量控制租約的長度，並將少量店鋪放一些快閃店做測試，結合開業的狀況，再最終敲定租戶。這樣的市場變化情況很好地反映了當下商場對流量分配的意識：優選流量轉化價值高的商戶針對性地進駐商場，以合適的組合實現整體銷售的最優。
3.數據賦能：雙向增長
那麼如何解決上述商場目前面臨的流量分配效率低下的問題呢？這就是數字化發揮作用的領域，利用數據賦能實現商場與品牌的雙向增長，這也是購物中心的第三個運營核心。
商場是一個服務體，如果消費者是甲方，商場和品牌本質都是乙方的角色，商場將自己和品牌共同定位於“雙乙方”的角色，尋求和品牌實現更大的相互協同和賦能，是最優的合作制度。
這樣的合作制度，要求購物中心和品牌對彼此提供自身所及的支持，而這種支持越來越多地表現在數據層面。商場在消費者畫像和過往不同品類銷售數據方面具有積澱，這些數據是品牌所需的；而品牌對貨品有深度掌握，貨品畫像也是商場所需的。
商場提供消費者畫像、品牌提供貨品畫像後，品牌即可與商場數據對接，做出選品決策，實現人與貨的匹配，更高效地實現流量轉化。由品牌主導而非購物中心來完成最終的人貨匹配的觀點，基於我們對購物中心角色關係的認知，即品牌作為貨品提供者，比商場離消費者更近，更能與消費者直接對話。關於購物中心內部的角色關係，我們將在後文做更多說明。
商場除了利用獨有的消費者與經營數據，為品牌的“選品”做出支持外，也能對其經營分析做出支持，通過提供一個同類別的店鋪在場內的增長數據，為品牌提供參考座標。簡單舉例，某品牌在一段時間內銷售增長漲幅為30%，而同類其他店鋪漲幅達50%，即可判斷為這一品牌增長滯後，促使品牌發覺經營問題；再如某品牌在進行選址分析時，商場也可以給到同類品牌在場內的過往銷售數據，給某品牌是否選擇入駐作為參考依據等。
總結下來，購物中心的運營核心，就是最優效率的流量獲取，最優的流量分配，最深度的數據支持。這是未來數字化購物中心要努力做到的事。
4個應用場景
讓購物中心直接“著手”數字化
數字化的應用場景與運營核心一樣，依然應該圍繞著流量展開。前文說到獲取流量是購物中心運營的核心之一，數字化應用的第一個場景通常是獲取流量。
1.從線上獲取流量
不止只是從線下，目前的購物中心更可以從線上獲取流量。很多的商場已經開始這樣做，例如北京的一些頭部商場在前一輪數字化實施沒有產生效果之後，新戰略就定在瞭如何從線上獲取流量，比如怎麼把抖音用好去做運營的事，這樣至少比原來做大規模的內部產品的低效投入要好得多。
從線上獲取流量，對於目前的購物中心來說有相當的可行性，因為其符合購物中心對流量的海量、可及、有針對性的要求。早在數字化時代之前，購物中心就是以這樣的標準獲取流量的，試想，一個商場能存活的基本條件就是它周邊有足夠匹配商場定位的人，這樣一來商場獲取這些人的成本就會比較低。
當下中國線上APP對人群的覆蓋已經十分廣泛，在用戶日活（DAU）方面，淘寶、抖音、快手分別都達到了5億、4億和3億的規模，此外還有京東、微博、美團等數千萬到兩億級規模的應用。可以說，頭部線上流量的平臺10%的頭部幾乎覆蓋了中國主流的消費人群，除此之外，現在中國人每天在線上的時間已經超過了5小時。因此，這些流量對於購物中心來說滿足海量、可及的要求，只要購物中心能通過數據賦能與這些客群進行深度匹配，則可實現有效的流量獲取。
2.深度內容引導決策
數字化的第二個應用場景就是從到店決策到深度內容引導決策，商品或服務在線上生成更多的內容，比如直播就是一個典型，這是一個內容電商的邏輯。理解了這個邏輯，也就理解了為什麼購物中心簡單做一個“在線商城“是很難成功的。人在線上購買的過程，是一個“搜索+比價”的邏輯，這樣的場景下，所有能夠被直接對比的因素，都會被消費者拿來對比，最終做出對自己最優的決策；
而人在商場購物，特別像一個“內容電商”，因為在內容電商環境下，消費者在購買商品的時候，並沒有處在“我要購物”、“我要逛街”的心態和場景之中，而可能是在悠閒地看著美妝達人直播，或者自媒體的文章，從內容中受到感性線索的影響並決策，這是一個封閉引導式強閉環過程。
商場的場景、銷售員的引導，就是對商品內容的解讀，而在內容電商的邏輯下，時尚非標、高單價等需要深度轉化的商品更適合在線下銷售。因此，購物中心搭建線上平臺，要按照“內容電商”的邏輯做，不能進入傳統“搜索+比價”的邏輯，因為其沒有那麼多的SKU可供搜索比較，也沒有那麼多的客戶點評數據可供評估。
也正是這樣，我們才在疫情期間看到一些百貨支持店裡的導購做線上直播，在私域流量和公域流量平臺進行復購與拉新，取得了不錯的效果。
3.線上會員留存
數字化應用的第三個場景是線上的會員運營及服務支持提升留存。商場自己做小程序最大的問題是不活躍，商場搭建線上商城很難一步到達實現。而如果利用現在所謂私域流量的概念，先從自身資源的獨特性考慮，例如通過提供停車優惠、積分、專享特價等有實用價值的利好積累線上客戶的數量，並實現一定的線上活躍度，就能保證客戶的線上留存且在推送相關信息時能更有比較好的打開率。
4.進行人貨匹配
第四個數字化應用場景是從人店匹配升級到人貨匹配。與前文提到過的一樣，購物中心必須實現從“人店匹配”到“人貨匹配”轉變，否則本質上是一個物業出租者。做到“人貨匹配”時，商場也真正成為了一個專業消費洞察者，可給到品牌更多的數據支持，為品牌賦能，讓品牌有更好的選品和轉化。尤其是在5G時代到來之後會產生更海量的數據，且精細顆粒度更高，人貨匹配乃至整個商場的數字化進程、智能化運營都將加速。
從以上四個數字化應用場景可以看出，現在購物中心從拉新、轉化到留存、復購，都全面需要數字化的助力。
高效實施數字化：
滲透、留存、縱深
疫情是促使實體商業對數字化有了更深的感知和更緊迫的需求，有些購物中心的小程序能達到日活上萬、日銷售百萬，對實施數字化的信心也有極大的提振。因此，大家迫切希望在疫情過後，購物中心線上的活躍度能有保持和提升。在這裡，我們對高效實施數字化給出3個參考建議。
第一，提升滲透率。根據中商數據的監測，中國的一二線城市商場的滲透率，以半年人群到訪為基準，一般都不超過15%的滲透率，對標優秀的商場，這個數值相對較低，至少有3倍的提升空間。而商場的滲透率、輻射範圍的本質是每一個品牌顧客的行動範圍的疊加，疊加在一起未必是像通常畫的圓形，可能是不同的形狀，而提升滲透率有效率的方式應該基於品牌消費群的擴大來實現商場商圈的擴展。
商場是在一個地點做所輻射幾公里的生意，與電商相比是有物理範圍限定的，好的經營就是把這幾公里顧客吃到最透，這樣的商場就是實現最高價值的設施。滲透率第一重要，把滲透率做到相對更好，就是對這個區的流量覆蓋得更好，就實現了對可及流量的價值獲取。
第二，形成私域流量池。私域流量指的是不用付費，可以在任意時間，任意頻次，直接觸達到用戶的渠道。現在不少商場將會員推到了線上，但會員不活躍，推送和觸達都不容易。即使如此，也比另一些還沒有搭建會員系統的商場要好。沒有搭建線上會員系統的商場只有客戶的電話號碼，觸達靠推送短信，打開率非常之低，可能只有2%、3%，本質並沒有形成私域流量，已經在數字化時代落後了重要一步。
第三，運營的核心要以“空間”為抓手轉向“貨物”為抓手。上文提到購物中心應該與品牌進行數據打通，賦能品牌進行人貨匹配就是這一邏輯，這跟我們常說的“購物中心百貨化”是一個意思。轉向以“貨物”為抓手，就是商場要從地產商轉為真正的運營商，甚至轉完運營商後，為了更好的響應未來客戶的需求，還可能成為一個品牌商，增加自營的部分，或者以C2B的邏輯產生很多的定製商品。
未來商場的競爭核心，會逐步從流量到數據，再到供應鏈，現在可見的零售最縱深的競爭是供應鏈的競爭，但購物中心還遠未到這一步。
購物中心角色關係：
向內賦能，要看外部
為了更直觀地展示數字時代商場的運營邏輯，我們對購物中心內部角色關係以示意圖的形式呈現，希望可以為讀者提供閱讀本文的參照。
消費者、品牌商和購物中心三者構成了基本的角色格局，消費者是這一關係中最核心的部分，也因此位於內環。消費者是由銷售顧問，也就是我們的導購進行服務的，導購的職責是撮合銷售和客戶維繫是他的職責，且需具備專業商品的知識和引導決策的能力。
為什麼需要有銷售顧問？因為商場類是內容電商的邏輯，這個導購就實現了用內容提升轉化效率的作用。如果讓消費者進到商場，不用任何一個導購，也能達到相當效率，那麼一定就不需要導購了，他們之所以存在是因為其成本和帶來的轉化效率一定是更合算的，撮合的工作是有價值的。
再外一層是品牌。品牌是支持導購的，一層一層賦能，並最終服務消費者。品牌的角色是是貨品提供者，做選品決策。未來，隨著數字化的演進，每一個品牌會有自己的數據中臺，會與商場的數據中臺兩者打通，商場把自己的數據給到品牌，由品牌結合自身數據來分析完成不同門店的選貨和配貨。
因此，品牌的數據能力在未來一定也是它核心的能力，要基於數據分析做門店配貨，同時，也一定要有獨特可信的貨品，這是基礎，不然再怎麼樣精細分析數據也很難實現轉化。
最外圈是購物中心，其要做的事情是賦能品牌，具體是獲取流量與分配以及數據賦能，要持續高效獲取流量和整合場內場外的數據進行分析。隨著實體商業進入數字化時代，購物中心就成為了互聯網世界的一個節點，商場做很多決策開始需要場外數據。
例如，對於消費者數據，將其場內數據與場外數據進行打通後，才能獲得其更完整的特徵畫像，僅分析消費者在商場內的行為是非常小片斷且不完整的，無法僅依靠場內數據對消費者進行立體的全方位捕捉。因此，互聯網時代的商場運營就進入了一個場外時代，運營的核心不只是盯著商場內部的數據和內部的顧客，要把更多的關注點放在外部。
外部數據對於商場來說是一個參考系，例如現在很多客戶的困惑在於，看起來某些品牌是非常熱的，但不太敢引它過來，因為不知道這是一股風潮還是未來趨勢；或者有一些商場表示這個品牌在其他的場都很好，但是在自己的場業績不行，所以不太能判斷是要清走這個品牌，還是需要再培養一段時間。面對類似這樣的情況，如果有行業平均過往的數據，培養期有多長等等此類數據，會給實體商業很大的賦能。
當下購物中心追求增長的每一步，本質上遇到的都是數字化問題，只是缺乏數字化視角的組織遇到這樣的問題，會在傳統習慣裡面找答案，就找到了傳統方法，但可能有數字化的的方法是在盲區，更值得去嘗試，也可能帶來更好的效率。
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