大眾創業，萬眾創新！
過去1000人中，有一個老闆，如今每18人，就有一個老闆。
每家企業知道，人是企業發展的核心。
但現在越來越多的85後、90後，甚至00後開始進入了這個市場！
在如今市場環境的薰陶下，他們都有狼子野心，都想當老闆。
對於企業來說，少了人就會停止，越來越多的老闆面對人才問題就開始發愁！
郭導曾說：企業的發展的規律，一定是先做大，後做強！
任何一家企業的成長與推動都是因為人，這也是先做大的原因。
有了人才之後才能夠促使企業的產品、技術在市場上更有殺傷力，讓企業更強！
最近兩年很多中小微企業老闆，開始學習股份制改造，打算向華為學習，用股份留下人才，用股份激發人才。
這樣的機制毋庸置疑，效果一定是好的，但前提是動作、方法和時機一定是對的。
馬雲也說過：未來市場的競爭，不再是人才的競爭，而是企業合夥人的競爭。
面對如此形態，中小微傳統企業陷入組織低效能的困局，面對困局傳統企業如何扭轉乾坤，打破困局呢？
本文我們針對中小微的傳統企業，講一講陷入效能低困局的原因，以及破局的方法和策略。
組織低效能三大核心原因
對於傳統企業來說：現在最好的時代，也是最壞的時代！
好在原本惡化的市場，在互聯網的影響下，轉型、機遇和挑戰，共同存在。
壞在面對互聯網下的轉型，出現了營銷模式和人才無力，組織低效能的問題。
所以嚴格的來說，企業組織的變革和盈利模式的改變也都是因為互聯網改變了這個時代。
為何傳統的管理方式現在已經讓企業的組織人才成為累贅呢？
原因一、金字塔架構層級化嚴重
之前大多企業也是模仿軍隊的組織架構，甚至是引用軍隊的管理模式。
去打造絕對服從，打造層級化，這樣的層級化和這樣的企業文化也成就了大量的企業。
但是這樣的方式在互聯網時代中已經逐漸失靈！
因為金字塔架構造成上傳下達效率緩慢，決策層聽不到客戶的聲音。
金字塔的層級造成敬畏，領導喜歡聽好話，不喜歡聽壞話，所有下級就報喜不報憂，造成了做出了錯誤的決策。
同時上傳下達造成組織反應緩慢，企業臃腫。
互聯網商業環境於過去的商業環境最大的區別就是在於過去是以企業本身來進行商業佈局。
現如今是以用戶價值為中心，來進行商業佈局。
決策層聽不到客戶的聲音，那就是把企業推向死路。
舉例：亞馬遜中國區的滅亡，亞馬遜是美國最大的電子商務平臺！
2004年剛進入中國，就有著20%的市場佔有率，當年的銷售額也高達70億美金。
到2018年亞馬遜的市場佔有率只剩下0.6%！
亞馬遜在中國的沒落，其中一個很大的原因就是決策從來不用中國人。
決策權永遠都是在美國中部，而不是放在懂中國人的中國人手中。
而且中國區向上層反應一個問題，效率也是更低。
當時的亞馬遜只能算是在中國開了一個運營中心，用之前的成功模式賺錢。
任正非也曾說：讓聽的見炮聲的人做決策！
原因二、僱傭制
企業的核心問題還是人的問題！
而人卻擁有人性，並且人性是非常複雜的東西。
過去傳統的管理方式就是屬於僱傭制，但僱傭制有一個非常大的問題。
就是他解決不了員工工作激情、態度的問題，用一個詞概括很多傳統企業的員工，叫做：出工不出力！
並且僱傭也製造成動力遲滯，員工的思維是給多少錢幹多少事，甚至是給了錢也不幹事，因為不是自己的事。
舉例：迎風學社有個學員，是做機械加工的，做閥門的。
這個老闆2004年就開始做這個行業，從最早的四五個人，也做到80多人的工廠。
最讓從2018年開始這個學員頭疼的就是員工的流失和員工的動力問題。
過去他認為員工就是給多少辦多少事，後來發現給了員工錢，但是員工的效率仍然是跟不上。
自己在的時候是一個效率，不在的時候又是另外一種效率，他成了工廠最大的監工！
後來迎風學社就根據他的行業屬性，輔助他的工廠設計新的組織運營機制，從而激活他的團隊。如今他已經完全從管理忙中解脫！
原因三、傳統方式培育出來“能人”
傳統組織有一個很大的漏洞就是從開發客戶到最終服務只有一個人完成。
這樣的一個流程就會造成企業出現很多“能人”。
這群人，他們有能力，甚至有資源，更可怕的是他還會帶走部門員工，他只是缺少一個跳槽的理由。
可能是一個委屈，也可能是一個機會，都會讓“能人”跳槽或者單幹，成為原公司的競爭對手！
這點相信很多的傳統企業都有感覺到，所以在新勢能環境下，企業就要通過改革讓結果發生改變。
如何對組織低效能進行破局？
迎叫獸根據迎風學社轉型升級經驗和輔導客戶轉型升級的經驗給出兩個破局的方向：
方向一：切割業務流程，搭建扁平化組織
根據自己公司的行業屬性和工作屬性，將公司業務流程進行拆分，讓專業的人才把專業發揮的出來。
這樣的方法也能夠很巧妙的杜絕公司“能人”出現。
舉例：海爾，海爾一共經歷了三次組織變革。
最近的一次組織變革，海爾也是隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變。
海爾去掉10000多名的中層，然後組建了2000多個獨立經營的個體。
把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來。
整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部。
同時實行全集團統一營銷、採購、結算：形成橫向網絡化的同步的業務流程。
這種結構也直接實現了海爾企業內部和外部網絡相連，不再是封閉的系統。
這個開放的系統將外部市場的壓力傳遞給企業的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力。
最大限度地把每位員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化。
方向二、團隊創客化改造
上邊我們講到企業首先要做大才能做強，做大就要有人人才。
人才是企業做強的基礎，建設符合當下商業環境下的人才組織，必須要進行創客化的變革。
員工才會被激活，走向做強之路。
企業改革為扁平化，隨之而來的就是企業就要轉型為創客化。
舉例：迎風學社內部實現創客化，在學社內部建設了多個事業部，每個事業部承擔起業務的一個模塊。
同樣根據不同的工作屬性建立創客機制。
每一個事業實現財務單獨結算，創客可以擁有底薪，但是要設置業績平衡點，隨後建立事業部分紅機制。
舉例：韓都衣舍，他被稱為互聯網“快時尚”的第一品牌。在2017年的時候市值就高達35億。
關注商業的朋友會發現，韓都衣舍的組織模式絕對一個殺手鐧。
韓都衣舍內，三人一個小組，分別負責產品設計、頁面製作、貨品管理等，實現自主運營體。
這樣的運營小組，韓都衣舍有300多個，這樣的團組讓韓都衣舍每年都能夠設計出30000多款新品。
就是因為每一個員工都是創客，員工即為平臺，也為自己。
<code>到此企業覺醒：互聯網時代下傳統企業組織要進行升級轉型。
1、企業內部進行扁平化改革
2、企業內部進行創客化改革/<code>
本文改編自迎風學社-新勢能營銷模式講義！
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