一、期權機制
核心人員期權操作方法：
1、挖掘詳細需求（車、房、錢、股份；買10萬的大眾）
2、評估滿足需求需要什麼條件（評估一下發現，如果只要再做三年就可滿足）
3、幫助實現（只要你再幹三年，就送一輛10萬的大眾給你）
4、簽字畫押按手印
操作示範：物質可以先給，錢不能先給
車：如果先給車，車屬公司；油費可由公司報銷一部分；出現事故由員工承擔；
錢：期權機制的時間裡，可直接給或按月支付；如：10萬，可一次性給10萬，也可每月給一萬，十個月給清。
全員期權操作方法：
如：連續一年考核達到80%以上，多給年薪20%（年薪兩萬，則給4000），
二年中有23個月考核達到80%以上則第二年多給年薪35%（年薪兩萬，則給7000），
三年中有34個月考核達到80%以上，則第三年多給年薪50%（年薪兩萬，則給10000）。
二、股權機制
1.進入機制
入股核心：讓一夥人共同為企業操心。
入股命脈：
A、必須能獨當一面；（不能獨當一面，入股就是負擔；家人不能獨當一面，也不能分股份）
B、必須在每個層面吸納股東（不是缺人才，是有人才沒有給股份；如：財務總監，銷售第一名，技術總監）
C、必須帶錢、帶人（直屬親屬不要拿錢，外人必須拿錢買老闆創業幾十年的心血拿錢了才會重視；老闆不能給外人入股）
2.退出機制
退出機制的核心就是預防事情的發生
命脈就是：害怕什麼就把什麼列為退出機制
如：害怕中途退出列為退出機制。如果中途退出，則淨身出戶，只享受當年已發生的利潤的分紅（中途退出就等於暗殺）。
如：害怕出賣公司，則把出賣列為退出機制。如果出賣公司，則淨身出戶只享受當年已產生的利潤分紅（只要出賣公司，就是心不在公司，跟老闆就不是一條心）
如：害怕遇到天災不能勝任，則把遇天災人禍不能勝任列為退出機制。如果遇天災不能勝任，則必須做股權處理
三、股權如何處理
1、對內轉讓（對董事會成員轉讓）；
2、對外轉讓（對想入股的員工轉讓；必須通過全部股東通過）
3、稀釋（逐年減少至退出；合作幾年按幾年時間退出；每年享受股份分紅逐年減少）；
如：某人擁有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年減少2%，每年享受足額分紅：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。
四、股份操作流程
1、列出入股的標準及條件
2、符合入股條件者，可寫入股申請書（看意願）；
3、一個一個或一部分一部分進入（股份改革是持續的事；要做到入股者求你；你必須讓一至二人入股後，並跟老闆成為一條心後，再吸收新的股東，這樣才能駕馭；必須保證能掌控駕馭）；
4、明確合作年限（10年、20年；合作期內只能做公司的事）；
五、股份操作命脈
A、必須財務正規化（股份化就是財務透明；如果有股東不滿，另開公司，拿著公司違法的事情問要100萬創業你怎麼辦？）；
B、入股者必須跟老闆是一夥人
C、簽訂入股機制的同時，必須將退出機制一起籤。
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入職兩週離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時把實際情況儘可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裡只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業文化有關係。一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，儘量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
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