VUCA時代，傳統的金字塔管理模式已經窮途末路。尤其是大型組織，帶著不可避免的官僚主義大企業病，一方面渴求以“全員創新”激發組織活力，另一方面習慣性用“科層制”控制著團隊的一切行為。由此，很可能形成管理意圖與管理手段南轅北轍的無效局面：高層憤怒，中層尷尬，基層牴觸。
究其原因，沒有領悟到當今時代個人與組織領導力建設的底層邏輯，導致團隊管理方法無效，組織場域無法支持績效，因此組織整體效能不足。一言以蔽之：傳統的領導方式已經失效，移動互聯時代呼喚有效的組織與領導力建設方法論。
經過十餘年來不同類別的項目實踐，我把核心經營方法論可以總結為三點：
團隊建設方法論：觀察、感知、共識、共創
近年來一直用4個關鍵詞來建設隊伍，推動達成，效果顯著。
觀察：行業瞬息萬變、科技推波助瀾。傳統的盲人摸象拍腦袋式的決策的假設，是領導智慧高於一切，與移動互聯時代人人享有平等信息權的現實背道而馳；組織做出決策之前必須全面調查客觀情況，高、中、基層必須全面觀察外部市場及內部現狀，形成組織共享的“統一畫面”。
感知：有了“統一畫面”，再去問問內心感受。每個人都不願意頻繁變化，因為不確定性，很少有人期待變革產生；而有驅動力的變革往往都是“目睹”一些事情的發生後產生的“感受”。所以，在觀察之後產生統一“感知”，是由客觀走向主觀的重要一步。
共識：在共同感知的基礎上，才有可能談到共同的認識。所謂“痛定思痛”，沒有共同的痛感，就沒有“思痛”的的產生。而只有思痛，才有可能思通。
共創：有了真正的共識才有可能產生行動力，繼而共創解決方案。沒有共識的共創都是要麼是假共創，要麼乾脆沒人響應。
對一個團隊而言，有了全面觀察才可能有共同的感知，共識只能在感知的基礎上產生，然後才能到共創，最後才是集體執行的環節。很多組織陷入工業化思維走不出來，盲目要求“執行力”，且不知在“觀察、感知、共識、共創”都不到位的情況下，何談“有效執行”呢？
或許有的人說，這樣太慢了，時間緊任務重，哪來得及一步一步如此建設隊伍？正是因為你多年來都沒有如此穩紮穩打地去建設隊伍，現在的隊伍才“執行力嚴重不足”。
實證案例：以本方法論為指導，曾帶領國家電網旗下一個支局做“降損增效”行動學習項目，在資源及人員都不變的情況下，給項目團隊注入結構化的解決問題辦法，催化團隊融合，提升協同能力。項目組用6個月時間實現成本節364.7萬，項目成果獲得上級集團高度肯定。
OPCC
創新實踐方法論：思維無邊界，成事有章法
按字面意思解讀，在創新思考的階段收集創意可以天馬行空，鼓勵發散、鼓勵整合、鼓勵思維嫁接；在執行階段則需要穩紮穩打，按科學的方法論操作，一步一步做成事，做出品牌。
創新需要開放的氛圍，這種氛圍不是文件上的“領導強調”，也不是牆上的標語；而是是實打實的“容錯”，是組織本體對現實無比恐慌而產生的對未來的極度渴求。創新需要制度支持，就算制度支持短期難以明確，組織也必須有“容錯”的氛圍。
從人性的弱點上講，所有的人都願意活在舒適區，逃避風險的產生。舊的方式手到擒來，沿用起來沒風險，所以安全；創新的方式本身就有風險，在沒有實踐經驗可借鑑的情況下，不被認同的可能性很大，失敗的幾率也很高。但即便如此，一個真正有夢想的組織和領導者還是會不遺餘力地去追求創新。世界在變，不創新發展等同於自甘墮落。
與此同時，掌握了創新的規律與方法，提前覺察並規避好可控的風險，大膽假設小心試錯，成功的幾率也會大大提升。
實證案例：以本方法論為指導，以“客戶導向”為出發點，借鑑“滴滴評分”獨立策劃基層保險團隊服務一線客戶的“雙閃行動——櫃面：閃光行動，查勘：閃電行動”，引導一線服務人員強化客戶互動能力，主動提升服務水平。5個月內，超過2萬名客戶發朋友圈為公司服務代言，點贊總數超過3萬個，社會影響力預計超過500萬人次。
雙閃—引流500萬關注
戰略執行方法論：方向大致正確，團隊充滿活力
戰略和執行哪個重要？實際上，沒有團隊認同就談不上戰略，更談不上執行。在戰略方向不出大問題的情況下，組織業績是否能達成，與團隊場域是否有效息息相關。
很多組織認為優秀的戰略工作要每把一個細節的規劃到位，戰略動作執行到位，戰略就能落地。這種觀念由於完全忽略了“人”在其中的影響而罕見成功。
戰略動作是否到位，是靠執行隊伍來實現的。沒有隊伍對於戰略的認同，再完美的戰略也是紙上談兵。有效的團隊場域能加速隊伍的認同感，無效的場域會讓隊伍產生牴觸排斥。就算嘴上不說，心裡也嘀咕：“讓我向東，憑什麼？為什麼？有什麼好處？不向東你能把我咋地？”
所以說，戰略方向大致正確即可，如果執行團隊處於一個有效的場域中，團隊會產生內驅力，會自動修正失誤，一直自我進化，從始至終充滿活力 ；沒有內驅力的隊伍得過且過，混吃等死，最終業績自然只能“靠天吃飯”。
實證案例：以本方法論為指導，2016年曾負責一個保險業務渠道進行二次啟動，6個月的時間，團隊成員從40人擴展至90人，渠道月銷售額從547萬上升到2337萬，當年該分公司成為該渠道全系統明星機構。次年，此渠道無論業務總規模還是人均產能均為全國第一。
業績突破
三個方法論簡述如上，如有機會再做深入剖析。
近5年來，發現有一部分渴望快速發展但實際上又步履蹣跚的組織，大多在團隊、創新與戰略以上三個維度上存在問題。這些問題都和組織幹部隊伍息息相關，一方面表現為近年來幹部梯隊建設“青黃不接”，一到用人時就“無人可用”；另一方面表現為認知障礙嚴重，形成了兩種心態：一種心態是積極地抵制先進技術的推廣和變革的發生；另一種心態是妄想“以不變應萬變”來實現業績的可持續增長。
必須警醒的是，在某些幹部身上，這兩種心態同時存在，而且流毒甚廣。
托爾斯泰說過“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。但在組織發展過程中，卓越的組織獲得成功的方式不一而同，但失敗的組織犯的錯誤幾乎是雷同的。歷朝歷代更迭的規律也是類似，前朝垮臺除了頂層昏庸，也集中表現在幹部隊伍的建設不足與使用失誤上。
願各位領導者引以為戒，好自為之。
最後希望：疫情當前，苦煉內功；祝福2020，業績長虹！
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